Müzakere sürecinin yürütülmesi

       Müzakerelerin yürütülmesi sürecini tetikleyen unsur olarak "müzake­relere başlama zamanı" önemli bir husustur. Aslında müzakerelerin çoğu, asıl başlanması hedeflenen zamandan daha önce başlamaktadır. Güçlü bir açılış yapmak, müzakerelerin seyri için çok önemlidir. Çünkü müzake­relerde "ilk görüşte aşka" inanılmaktadır. Açılışta selamlama yapmak ve kendimizi tanıtmak önemlidir (Steeie ve Beasor, 1999: 88). 19

       Müzakerelerin yürütülmesinde, müzakere edilen karşı tarafın bir daha görülüp görülmeyeceği hususu çok önemlidir. Bir kimsenin başka birisine evini satması Örneğindeki bir defalık müzakere ile devamlı ve rutin mü­zakerelerde bulunmak arasında ilişkilerin yürütülmesi açısından önemli farklar vardır (Steeie ve Beasor, 1999: 33).

      Müzakerenin başlangıcında "ilk kimin hareket edeceği?" hususu çok önemlidir. Müzakere sürecinde ilk hareket; amaca ulaşma yönünde baş­langıç pozisyonundan değişiklikler meydana gelmesi anlamına gelmekte­dir. Hareketler genelde karşılıklı olarak sağlanır. Ancak, çeşitli duygusal, mantıksal ve tehdide dayalı yöntemlerle karşı tarafı tek taraflı hareket et­meye yönelik yaklaşımlar da kullanılabilir (Steele ve Beasor, 1999: 136).

       Müzakereye başlamak, deneyimli müzakereciler açısından bile sıkıntılı bir süreçtir. Michael Wheeler (2004)'in makalesinde müzakerelerin baş­langıcı; pusuya yatmış kurda, timsaha veya ipteki cambaza benzetilmek­tedir. Tarafların müzakereleri başlatmak konusunda derinlerdeki kaygı­ları; kişisel yetenekler konusundaki endişeler, karşı tarafın düşmanca davranışları ve müzakere sürecinde neyle karşılaşılacağının bilinmediği kaçınılmaz belirsizlik ortamları ile tetiklenebilir. Wheeler çalışmasında, açılıştaki bu kaygının aslında sadece olumsuz etkilere değil; yaratıcılığın artırılması ve daha yapıcı ilişkilerin tesis edilmesine imkân tanıması gibi olumlu etkilere de yol açabileceğini vurgulamaktadır (Wheeler, 2004: 153-169).

       Müzakerelerde açılış yapılırken, karşı tarafın tahmin edilen alt limitinin üstünde ve ödün vermeye imkân sağlayacak nitelikte bir açılış yapılması önemlidir. En alt limitin, yani olmazsa olmazların ortaya konmasını mü­teakip strateji ve taktiklerin ortaya konması gereklidir (Schoenfield ve Schoenfield, 1991:269).

       Müzakerelerin yürütülmesi aşamasında, hazırlık safhasında belirlenmiş olan hedeflerden sapmadan, müzakerecilerin rasyonel bir biçimde sürece devam edebilmeleri, müzakere ortamının değişik atmosferinde duygula­rının kontrolünü sağlamalarıyla kolaylaşacaktır. Dahası karşı tarafın duy­gu durumunu anlayarak, müzakerede gelinen pazarlık durumunun, karşı tarafı tatmin edip etmediği gibi önemli verileri alabilmek, tekliflerde ve ödünlerde gerekli düzenlemeleri yapmaya, pazarlığa yeni değerlerin ka­tılmasına ve toplam kazanımların artırılarak, müzakere sonucunda her iki tarafın da kazançlı çıkmasına yardımcı olabilecektir.

       Kolb'a (2004) göre müzakerelerin yürütülmesindeki temel araçlar "gi­rişimler" ve "geri dönüşler" olmaktadır. Girişim (move) kavramından ka­sıt, müzakerecinin kafasındaki bir düşünce değil, gerçek sonuçlar almak için hayata geçirilen hareket tarzlarıdır. Müzakereler esnasında kullanıl­makta olan girişimlerden bazıları; karşıdakinin yetenek ve uzmanlığını sorgulama, düşünceleri küçük düşürme, tehdit etme, karşı tarafın müza­kere tarzını eleştirme veya yağcılık yapma gibi hususlardır. Müzakereler­den temel araçlardan geri dönüşler (turns), karşı tarafın girişimlerine kar­şı takınılan savunmacı tutumları vurgulamaktadır. Müzakereler esnasında kullanılmakta olan geri dönüşlerden bazıları; ara verme, bölme, etiketle­me, sorgulama, düzeltme, saptırma ve oyalama olarak sayılabilmektedir (Kolb, 2004: 253-268).

       McGinn ve arkadaşları (2004) müzakereler içerisindeki girişimlerin tek başlarına olan etkilerini incelediğinde, ne kadar önemli olursa olsun bir bütünlük içerisinde diğer girişimlerle desteklenmedikçe etkili olamadığını ve dönüşüm sağlayamadığını gözlemlemiştir. İkinci olarak, müzakerede dönüşüm sağlanması için tarafları eski pozisyonlarından veya mantıkla­rından yeni bir duruma taşımayı sağlayacak kuvvetli etkileşimlerin ya­şanması gerekli olduğu ve dolayısıyla müzakerenin bütünü içerisinde ya­şanan mikro süreçlere özel bir önem verilmesi gerektiği sonucuna varıl­mıştır (McGinn vd., 2001: 171-184).

       Müzakerelerin yürütülmesi aşamasında "etkileme" ve "ikna etme" sü­reçleri oldukça önemlidir. Etkileme süreci, tarafların sahip oldukları gücü karşı taraf üzerinde kullandıkları bir süreçtir. İkna ise, doğru şeyleri uygun zamanda söylemek, ne söylenileceğini ve söylenmeyeceğini iyi bilmek ve iyi dinlemek vasıtasıyla oluşturulan bir yaklaşımdır. 20

       Müzakerelerin yürütülmesinde bilgi toplamak ve inisiyatif alabilmek hususları "yapılandırılmış sorular" vasıtasıyla gerçekleştirilebilir. Müzake­relerde kullanılabilecek soru tiplerinden bazıları aşağıdadır (Steele ve Beasor, 1999: 110-113):

v  Açış Soruları: Nasıl yardım edebilirim?

v  Yönlendirme Soruları: Fiyatlar 12 ay sabit değil mi?

v  Sondaj Soruları: Ne demek istiyorsunuz?

v  Yansıtma Soruları: Öneri hakkında pek mutlu değilsiniz galiba?

v  Kapanış Soruları: Beklediğinizi buldunuz mu?

       Müzakerelerin yürütülmesinde etkin bir dinleme becerisi kullanmak çok önemlidir. Müzakere sürecinde kullanılacak aktif dinleme; karşı tarafı konuşmaya ve bilgi sunmaya teşvik eder. Bazı zamanlarda sessizliğin ve konuları özetlemenin gücü de kullanılmalıdır (Steele ve Beasor, 1999:122).

Pazarlık yapmak (bargaining), yani belirlenen değişkenler temelinde ödünler alıp-vermek, müzakerelerin yürütülmesi aşamasının temelini oluşturmaktadır. ABD'de ve uluslararası literatürde, Türkçe'de "pazarlık" ve "müzakere" anlamlarına gelen "bargaining" ve "negotiation" terimleri zaman zaman aynı anlamda kullanılmaktadır. Aslında bu durum bir te­sadüf olmaktan öteye müzakerenin gerçek doğasını yansıtmaktadır.

       Ödün alıp-vermek müzakerelerin yürütülmesi esnasındaki kritik bir fa­aliyettir. Ödün alma-verme faaliyetine yüksek teklifle başlanmalıdır. Ödün alıp-vermede, karşı tarafın görüşlerine değer vermek ve verilen her ödünün karşılığında bir şeyler almak gerekliliği hususu hatırdan çıkarılmamalıdır. Yavaşça, küçük parçalar halinde ancak sık sık ödün vermek, Verilen tekliflere “hayır” demeyi alışkanlık haline getirmek, henüz anlaşma yapılmadığından dolayı gerekiyorsa verilen ödünleri geri çekmek gibi hususlar bu sürecin doğal faaliyetleridir (Hendon, 1989: 26).

       Müzakereler yürütülürken, daha önce tanımlanmış olan müzakere taktikleri zaman ve zemine uygun olarak kullanılmalıdır. Müzakerelerin yürütülmesinde; ilk tekliflerin hazırlanması ve yapılması, teklifin karşılığında karşı taraftan bir cevap beklemek, teklifin kabulünü kolaylaştırmak ve hızlandırmak amacıyla miatlar vermek, teklifin kabulünü teşvik etmek, ne zaman teklif verileceğini karşı tarafa iletmek ve verilecek teklifleri verilerle desteklemek gibi taktiklerin kullanılması çok önemlidir. Bunun yanı sıra, karşıdan gelen tekliflerin geri çevrilme zamanını tespit etmek de önemlidir. Tekliflerin geri çevrilmesi; durum değiştiğinde, süreci hızlandırmada karşı tarafı anlaşma yapmaya zorlamada kullanılmaktadır. Müzakere­lerin yürütülmesinde, ayrıntıda boğulmamak ve gerekli zamanlarda

amaçlarda düzeltme ve gözden geçirmeleri yapmak faydalıdır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 157-176). Müzakereler yürütülürken; blöf yapmak hayali tavizler vermek, karşı tarafa teşvikler sunmak vb. hi­leler de kullanılmaktadır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 176-183).

       Müzakereler yürütülürken uygulanacak olan taktiklerin yanı sıra, karşı tarafın uyguladığı taktiklere karşı cevaplar verilmesi de Önemlidir. Karşı tarafın kaçamaklara başvurması durumunda, karşı tarafa veri ve bilgi vermemeek ve taahhütte bulunmamak gereklidir. Karşı tarafın geri çe­kilme taktiklerini önlemek için sürekli hedef değiştirmeyi esas alan "hare­ketli hedef teknikleri" uygulanmalıdır. Kesintilere karşı sağlam bir duruş sergilenmelidir. Karşı tarafın; bizi zayıf noktalarımıza çekmek, inatçılığı­mızı ölçmek, müzakereyi sona erdirmek ve son dakika tavizlerini almak için kullandığı gözdağı taktiklerine karşı tepki göstermek gereklidir. Bu tepkiler; miat vermek, miatlara karşı koymak, rekabetin varlığını ve rakiplerin tekliflerini karşı tarafa hatırlatmak ve karşı tarafın kendi içinde zıt­lık çıkarmaya çalışmak şeklinde sıralanabilir (Fuller, 1991: 196-211). 21

       Bazı kaynaklarda müzakerenin yürütülmesi safhası tek bir safha ola­rak incelenirken, bazı kaynaklarda ise bu safha; giriş, ilişki kurmak, stratejileri yeniden oluşturmak ve pazarlık etmek şeklinde ayrıntılı safhalara ayrılmaktadır. Buna göre giriş safhası, ilk resmi sunumun yapıldığı zaman sürecidir. Girişin ardından, ilişkinin kurulması safhasına gelinmektedir. Bu safhada taraflar birbirini tanır, farklı hassasiyetlerini ve kültürel özellik­lerini öğrenirler. Bazı kültürlerde ilişki kurma ve geliştirme faaliyeti nispe­ten diğerlerine göre çok daha fazla önem taşımaktadır. Hatta Güney Amerika- Meksika, Filipinler, Güney Asya, Çin ve Japon kültürleri uzun vadeli ilişkilere çok fazla önem verdiklerinden, ilişki kurmak konusu ba­zen müzakerelerin temel amaçlarından bile ön plana çıkmakta ve müza­kerelerin etkinliği ilişkikurmanın gölgesinde kalabilmektedir. İlişki kurul­makla birlikte, karşı tarafın gerçek ihtiyaç ve çıkarları öğrenilir. İlk başlan­gıç durumu artık geride kaldığından dolayı, artık yeni verilerle yola de­vam etmek daha uygun bir yaklaşımdır. Taraflar arasında ilişkinin tesis edilmesiyle bir anlamda "buz kırılınca", başlangıçtaki önyargıların doğru veya yanlış oldukları teyit edilir ve işler daha kolay yürütülür (Hendon ve Hendon, 1989: 18-22).

       Pazarlık safhası, müzakere sürecinin en kritik safhalarından birisidir. Bu safhada kişilerin ve müzakere edilen konuların birbirinden ayrılması ve tarafların pozisyonlar yerine çıkarlara odaklanması gereklidir. Pazarlık ve ödün verme safhasında karşılıklı kazanca yönelik alternatifler objektif kriterler kullanılarak oluşturulmalıdır (Hendon, 1989: 22).

2.2.1. Müzakerenin kesilmesini önlemek

      Müzakerelerin yürütülmesindeki temel hususlardan birisi de "müzake­relerin kesilmesini önlemek" olmaktadır. Müzakerelerin kesilmesini önle­mek maksadıyla;

v  Alternatifler üretmek,

v  Son dakika tavizleri vermek,

v  Son dakika teklifinin geri çekilmesini önlemek,

v  Karşı tarafta asıl karar vericilere ulaşmak,

v  Karşı taraftaki müzakere ekibindeki olumsuz yaklaşımlı personelin müzakere ekibinden çıkarılmasını sağlamak,

v  Miatlar kullanmak,

v  Baskı amacıyla güç gösterilerinde bulunmak gibi taktikler kullanıl­malıdır (Fuller, 1991:232-243).

Müzakereleri sonlandırmak, müzakereleri yürütmedeki nihai aşama­dır. Müzakereleri sonlandırırken; iyi bir pozisyonda bırakmayı bilmek, uzun vadeli kazançlara odaklanarak alınmak istenen tavizleri bir sonraki müzakere sürecine ertelemek, karşı tarafın müzakereleri sonlandırma ko­nusundaki tereddütlerine karşı ültimatom vermek gibi yaklaşımlar kulla­nılabilir (Fuller, 1991: 244-254).

Müzakerelerin yürütülmesinde genel olarak;

v  Rahat olmak,

v  Uzmanlık gücü ve bilgisini kullanmak,

v  Sürprizleri önlemek

v  Her şeyi kayıt altına almak

v  Müzakereyi problem çözme havasında yürütmek

v  Süreç tıkandığında müşterek alternatifler yürütmek,

v  Müzakere alanını genişletmek vb. hususlara dikkat edilmelidir (Cioke ve Goldsmith, 2000: 219-222). 22

2.3.   Müzakereyi Bitirme ve Anlaşma Yapma Safhası:

       Müzakere esnasında bütün konularda mutabakata varılması hedeflenir. Ancak mutabakata varılamayan konuların mevcut olması durumunda
ise bunlar belirli bir sıra ile ele alınmaktadır. Anılan sıra, önemlilerden
başlamak, önemi az olanlardan başlamak veya karşı tarafın isteklerine
öncelik vermek şeklinde olabilir. Anlaşmazlık konularının çözümünde pa-
zarlık teknikleri uygulanabilir. Ancak müzakerenin kazan-kazan şeklinde
sonuçlanması için karşılıklı olarak problemlerin çözülmesi ve vazgeçilebilecek hususların belirlenmesi amaçlanmalıdır.

       Anlaşmaya varma safhası, yasal mevzuatın gündeme gelmesi ve bu hususların her iki tarafı da yasal yükümlülük altına sokması bakımından bazı yazarlara göre "en kritik safha" olarak görülmektedir (Çakıcı, 2003: 36) Bu safha müzakerelerin sonundaki el sıkışılan safhadır. Yolun sonuna gelinmekle birlikte, her aşamada olduğu gibi anlaşma yapma aşamasında da alternatif bir "B planına" sahip olmak gereklidir (Steele ve BeasoR 1999; 33).

       Bir bakıma "el sıkışmak ritüeli", anlaşma yapılması anlamına gelmekle birlikte aslında "geçici anlaşmayı" tasvir etmektedir. Anlaşma yapmak, uzlaşılan konunun ne olduğunu ortaya koymak, yazmak ve bu hususları devamlı, güncel tutmak ile ilişkilidir. Anlaşma yapma, bir anlamda verilen sözleri taahhüde çevirmek şeklinde de anlaşılabilir. Anlaşmaların içeriğinde konularına göre farklı hususlar olmakla birlikte, genel olarak performans gereksinimleri, fiyat, maliyet, ödeme koşulları, teslimat, değişik-yapma durumları, çatışma çözüm yöntemleri, teşvikler, uygulamaya yönelik hususlar, tarih ve miatlar gibi hususlar yer almaktadır (Fuller, . 1991:257).

       Anlaşmanın sağlanmasındaki temel husus, çoğu kültürde anlaşmanın yazılı hale getirilmesi iken, Japonlarda sözlü anlaşmaların oldukça değerli ve yaygın olduğu bilinmektedir (Hendon ve Hendon, 1989: 24-25). Anlaşmanın yapılması kadar onun sonuçlarının takip ve kontrol edilmesi de önemlidir. Müzakerelerin bir son değil, yönetimdeki devam eden süreçlerden bir tanesi olduğu göze alındığında, anlaşmaların uygulamaların­dan doğan sonuçların takip edilmesi, daha sonraki müzakereler için önemli bir girdi oluşturacaktır.

Müzakerenin bitirilmesinin sonrasında genel olarak;

v  Süreç iyileştirilir,

v  Elde edilen başarılardan tarafların haberdar olmaları sağlanır,

v  Karşı taraf korunur.

v  Problem çözümüne devam edilir,

v  Elde edilen başarı yüceltilir (Cloke ve Goldsmith, 2000: 222-224).

Bir bütünsel süreç olarak müzakerelerin safhalarının daha iyi anlaşıla­bilmesine olanak tanımak maksadıyla iş dünyasındaki uygulamalardan hazırlanan "Toyota ve General Motors (GM) Müzakereleri Örnek Olayı" EK-2'de verilmektedir.

17 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

18 Prof. Dr. Canan Çetin, Müzakere Teknikleri, 3. baskı Beta İstanbul, 2009

19 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

20 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

21 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

22 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

23 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi