EN İDEAL YÖNETİCİLER:AKILLI TEMBELLER!

EN İDEAL YÖNETİCİLER:AKILLI TEMBELLER!

POSTED BY LEVENT ŞAHİN HAZ - 10 - 2014 4 COMMENTS

KİMİ SEÇERSİNİZ?

Diyelim ki, bir şirketinizi var ve siz de buraya bir yönetici atayacaksınız. Peki, nasıl bir yönetici atamayı düşünüyorsunuz? Aradığınız kişilerde istediğiniz başarılı olma kriterleri neler olmalı? Peki tecrübeleriniz bu konuda size neler söylüyor? Akademik çalışmalar ve bilim dünyası yaptığı araştırmalarda ne gibi sonuçlara ulaşıyor?

İşte bu sorulara vereceğiniz yanıt aslında şirketinizin başarısını yakından ilgilendiren en önemli hamle olacaktır. İş dünyasına baktığınızda hiç bir bilgisayar hatasından, ya da bir makine hatasından dolayı işletmelerin battığını ya da çıkmaza girdiğini gördünüz mü? İster günümüz iş yaşamına bakınız, isterseniz geçmiş zamana, her sorununu  kaynağında; mutlaka “insan”ı görürsünüz. Kaldı ki, Habil ile Kabili’in varoluşundan bu yana ne acıdır ki tüm sorunların kökeninde hep bu insan denen organizma vardır.

Koskoca Yunan uygarlığının Truva’ya saldırması da yine bir insan nedeniyle Truva’lı Paris nedeniyle olmadı mı? Peki, ya “batamayacak kadar büyük” damgası vurulan “Titanic” kimin yüzünden battı?

Neyse konumuzu fazla dağıtmadan gelelim kaldığımız yere ve yönetici seçimi meselesine. Aşağıda bir grafik görmektesiniz. Bu grafiğe göre siz hangi karedeki yöneticiyi şirketinize seçerdiniz ve neden? Biraz düşünün bakalım. İşte grafik…

 

 Yurt dışında yapılan bir çalışma bu aslında. Gördüğünüz gibi dört farklı yapıda yönetici gerçek hayatta yer almakta. Bunlar;

Çalışkan ve akıllılar-1.kare

Çalışkan ve aptallar-2.kare

Akıllı ve tembeller-3.kare

Aptal ve tembeller-4.kare

Gerçek yaşamda pek çoğumuz hemen birinci kareye mahsus olan bölümdeki yöneticileri ve idarecileri seçme telaşı ve eğilimindeyiz. Sanırım  bu satırları okuyan sizlerde dört kareyi incelediğinizde birinci kareyi mantıklı ve makul bulmuşsunuzdur. İşte zurnanın zırt dediği yerde zaten burası gibi görünmekte. Kaldı ki, çoğu işadamı ya da kadını en sık hatayı burada yapıyor. İşi yapmak, akıllı olmak ve çalışkanlıkla “yöneticilik” aynı şeyler gibi geliyor çoğu insana. Oysa işi yapmakla yöneticilik yapmak aynı şeyler değil. Ne yazık ki, günümüzde kurumsal şirketler dahil piyasanın çoğunda bu çağdışı ve işe yaramayan hatlı görüş hakim.

Peki, yönetici seçimi nasıl olmalı?

Ya da iyi çalışan ile iyi yöneticiyi nasıl seçeceğiz? Her ikisinde de aynı testleri, mülakat süreçlerini ve yollarını denemeye devam mı edeceğiz? Yoksa farklı bir yol ya da metodoloji mi izlenmeli? İşte bu sorulara verilecek doğru yanıtlar işletmelerin devamlılık ve diğer nesillere intikali hakkında çok belirleyici olacaktır.

Batı’da yapılan çalışmalarda gördüğüm iyi personel ile yönetici seçimlerinin tamamen birbirinden farklı yol ve yöntemlerle yapıldığı gerçeğidir. Bu makalede konumuz yönetici seçimi olduğuna göre gelin isterseniz yukarıdaki karelerden hangisinin yöneticilik için yarar sağlayacağını söyleyerek işe başlayalım. Halihazırdaki işleyişin 1.kare şeklinde olduğunu daha önceki satırlarda söylemiştik. Oysa yapılan çalışmalarda ortaya çıkan sonuç en iyi yöneticinin 3.karede kendisini gösteren “akıllı-tembel”ler olduğunu ortaya koymaktadır. Bazılarınıza bu sonucun hiç de mantıklı gelmediğini görür gibiyim, lakin aşağıda yapacağım açıklamalardan sonra belki fikriniz değişebilir. Haydi gelin şimdi bu tezi ele alalım bakalım:

Akıllı-tembeller:

Bu karede bulunan kişilerin en önemli özelliği yönetmek ve işleri diğerlerine “delege” etmektir. Haliyle akıllıca düşünerek işleri planlar ve diğerlerine nasıl ve ne şekilde yapacakları konusunda yol ve yöntem gösterirler. Yani karnı aç olanlara balık vermez; balık tutmayı öğretirler tıpkı Çin özdeyişinde olduğu gibi.

Bir başka bakış açısıyla bu grupta olanlar; doğuştan yönetme, planlama ve delegasyon odaklı bireylerdir. Onlar enerji ve emeklerini iş yaptırmaya odaklanmışlardır. Ancak başkalarına yaptırdıkları zaman mutlu olurlar. Oysa herkesin peşinde koştuğu ve beğendiği 1.karede olanlar delege etmekten ziyade kendileri yapmak ve daha çok kendi egolarını tatmin üzerine odaklanmış kimselerden oluşurlar. Ülkemizde satış ve pazarlama sektöründe yapılan en bariz hatalardan birisi işte budur. Nedense satış ve pazarlamada en çok satan çalışanlar bu başarılarından dolayı hemen yönetici yapılırlar. Böylece şirket kendi ayağına kendisi sıkmış olur. Neden mi?

1. Hem çok iyi satan, yani altın yumurtlayan tavuğu keser.
2. Hem de satış yapan kişinin aynı zamanda ekip ya da takımı yönetebileceğini düşünerek dramatik ve tarihi bir yanılgıya düşer.

İşte en sık yapılan hatanın iki basit ancak bir o kadar önemli nedeni.

Konuyu daha fazla uzatmak istemediğim için burada kesiyorum. İster 1.kareyi seçin isterseniz 3.kareyi. Karar sizin… Zaten bizim işadamı ve kadınlarımızı doğuştan Oxford mezunu oldukları için her ne olursa olsun kendi bildiklerini yaparlar. O nedenle de şirket yaşama yaşı 12 yıla kadar düşer benim her şeyi bilen ama bir o kadar da hiçbir şey bilmeyen ülkemde.

Bu arada unutmadan söyleyeyim bir de kervan hadisesi vardır iş dünyasında herkes tarafından kayıtsız ve şartsız bilinen; uygulanan.

Ne mi?

Kervan yolda düzülür.

Levent ŞAHİN

Eğitimci/Yazar

(emeği paylaşırken kime ait olduğunu yazarsak ve bu saygıyı herkese gösterirsek, aynı saygıyı bizler de görebiliriz)

Her derde deva İK...

Bundan sonra kendi araştırmalarım ve yazılarım dışında, beğendiğim ve tavsiye etmek istediğim makaleleri de sizlerle paylaşacağım.

Bu sayfayı takip etmenizi tavsiye ederim, http://saygigunenc.com/?p=3920

HER DERDE DEVA İK…

POSTED BY SAYGI GÜNENÇ HAZ - 2 - 2014 0 COMMENT

İnsan Kaynakları ne yapar?

Sizce kaç kişi biliyor bunu? Benim fikrim profesyonel çalışmalar yapan, kurumsal firmaların dışında hiç kimsenin bilmediği yönünde.Çünkü “Psikolojik Danışmanlık”, “Halkla İlişkiler”, “Müşteri İlişkileri”, “Personelcilik” ve İK süreçlerinin arasında kalan bütün işleri yapıyoruz biz. İşte tanımımız “Her derde deva İK”

Aslında şu da bir gerçek: Hangi şirkette çalışıyorsanız, o şirketin yapısına ve işleyişine adapte olmak zorunda kalıyorsunuz. Esnek davranmazsanız kırılmalar yaşanabiliyor, hem işe hem de bireysel mutluluğunuza yansıyor. Bunu bilen biz İK profesyonelleri  “eğer İK uyum sağlayamazsa diğer çalışanlardan nasıl bunu bekler?” mantığıyla iş yelpazemizi genişletiyoruz. Sonra bir de bakmışız ki; görev tanımı değişmiş. Kendinizi farkı bir işi yaparken bulmuşsunuz. Ama siz İK departmanısınız. İletişim sizin uzmanlık alanınız. İletişimin kenarından geçen her iş üstünüzde kalabilir. Üstelik öyle bir yerdesiniz ki; yapamama ihtimaliniz, başarısız olma ihtimaliniz yok. Yakışmaz…

-Çalışan açısından bakarak şirket yöneticileri/sahibi arasında dengeyi kurmalı,

-Beş bilinmeyenli denklem bile olsa, sorunları çözmeli,

-Şirket genel müdürünün halledemediği konuları bile sihirli değnekle bir dokunuşta halletmeli,

-Çalışanların sıkıntılarını, sorunlarını dinlemeli, yol göstermeli,

-Hele hizmet sektöründeyseniz gelen müşteri şikayetlerini dinlemeli, (Eee İK bu, işi dinlemek. Tıpkı bilgisayar yazılım uzmanının, cep telefonun tamirinden de anlamasını beklemek gibi bir şey, kaldı ki kaç kere şahit oldum. Konuşan herkes dinlenecek.)

-Mülakatta, bir bakışta turnayı gözünden vurmalı. En başarılı adayı seçmeli ve asla sorun çıkmasına izin vermemeli.

-Oryantasyonu yaparken, aslında çalışanı bir saraya geldiğine ikna etmeli.

-Performans mı dediniz? Oooo tarafsız, bilimsel, geri bildirimi sağlıklı, çok güzel bir sistem kurulmuş yüzde yüz uygulanıyordur zaten,

-Personel işten mi çıkıyor? Ah bu kötü İKcılar… Hep onlar yüzünden işten çıkışlar oluyor yoksa şirket yönetimiyle ilgisi bile yok. Karşınızdaki kişinin muhtemelen psikolojisi bozuk oluyor hadi bakalım aslında çıkış yapmıyor sanki bir ödül veriyormuşsunuz gibi tamamlayın şu süreci. Böyle bir durumda bile mutlu olsun insanlar.

Toplantılar, ücret çalışmaları, eğitim planlamaları, sunumlar, etkinlikler, motivasyon çalışmaları, puantajlar, işe alım/çıkış işlemleri, kalite yönetim sistemleri çalışmaları, sayamadığım bir sürü görevleri (değerli meslektaşlarımın sohbet sırasında söyledikleri yazamadığım bir sürü ilave görevlerde mevcut) hakkıyla yapıp, bir de sıradan bir çalışan gibi beklentileri yerine getirmek gerekiyor. Zamanı iyi planlamak, istatistiksel çalışmalar yaparak veri sunmak, toplantılar yapmak, düzenlemeler yapmak, proseslerin sağlıklı yürümesini sağlamak, ekip yönetmek/yer almak, tanıtımlar, sunumlar…

 Profesyonellik mi? Biraz kaybetmiş olabiliriz, gören varsa söylesin…

Bir çok işletmede uygulanan “her derde deva İK” modeli…Doğru bir model mi? Sözü size bırakıyorum…

İŞE GÖNÜLDEN ADANMA nedir, nasıl gerçekleşir?

Tüm yayınlarım benim araştırmalarımı içeriyor ancak bu makale öğrencilik dönemimden kalma ortak bir çalışmanın kaynağının yeni düzenlenmiş ve gözden geçirilmiş halidir.

         İşe gönülden adanma, “enerji, adanma ve işe gömülme özelliklerini içeren işle ilgili olumlu ve tatminkar bir zihinsel durum” olarak tanımlanabilir.

İşe gönülden adanma herhangi bir nesne, olay, birey ve davranışa odaklanmayan daha sürekli duygusal-bilişsel bir durumdur.

Enerji ,kişinin çalışma süresi boyunca yüksek düzeyde zihinsel dayanıklılık sergilemesi, işine efor harcamak için istekli olması ve zorluklar karşısında yılmamasıdır.

Adanma, kişinin işiyle arasında güçlü bir bağ olması, işinden ilham alması ve işinin önemli olduğunu düşünmesi, işiyle gurur duymasıdır.

İşe gömülme ise, kişinin işine tamamen konsantre olması, zamanın nasıl geçtiğini fark etmemesi ve işinden kopmakta zorlanmasıdır.

     HOLLANDA’da farklı şirketlerde görev yapan  ve  yapılan ölçümlerde işe gönülden adanma  düzeylerinin yüksek olduğu saptanan çalışanlarla yapılan mülakatlar sonucunda, işe gönülden adanmış kişilerin aktif ve işyerinde inisiyatif alan kişiler olduğu ortaya konmuştur.

İşe gönülden adanmış çalışanların işleriyle ilgili gelişim fırsatlarını araştırdıkları, bu tür fırsatlar bulamadıklarında ise arzu ettikleri değişimi gerçekleştirmek için faaliyete geçtikleri görülmüştür.  Bu çalışanların işyerlerinde yeterli gelişim fırsatı bulamadıklarında ise işlerinden ayrıldığı durumların da olduğu görülmüştür.

      Bu çalışanların işlerine duydukları bağlılık yüksek seviyede performans göstermelerine ve yöneticilerinden (örn., övgü, terfi, maaş zammı) ve müşterilerinden (örn., takdir, memnuniyet) olumlu yönde geribildirim almalarına da yol açmaktadır.

          İşe gönülden adanmış çalışanların değerlerinin çalıştıkları organizasyonun değerleriyle uyumlu olduğu da görülmüştür.

Son olarak, işe gönülden adanmış çalışanların işlerine işkoliklik seviyesinde bağımlı olmadığını, iş dışındaki şeylerden de keyif  aldıkları ve işkolikler gibi içten gelen güçlü bir dürtü doğrultusunda çalışmadıklarını, işlerinden keyif aldıkları için severek çalıştıklarını ortaya konmuştur.

İşe gönülden adanma kavramını; tükenmişlik, işkoliklik, işe bağlılık ve organizasyona bağlılık gibi kavramlardan ayırt etmek gerekir.

Tükenmişliğin üç boyutu

 1.Bitkinlik

 2.İşe yabancılaşma

 3.Düşük düzeyde profesyonel yeterlilik

İşe gönülden adanmanın üç boyutu

1.Enerji

2.Adanma

3.İşe gömülme

Enerji ve bitkinlik ile adanma ve işe yabancılaşma birbirinin tam tersi kavramlardır.

     Tükenmişlik                                                        İşe gönülden adanma

  1.İşle düşük seviyede                                           1.Yüksek seviyede işle

      özdeşleşme                                                          özdeşleşme

  2.Düşük enerji düzeyi                                           2.Yüksek enerji düzeyi

İşe bağımlılık ya da işkoliklik ile işe gönülden adanma farklı kavramlardır.

Ortak noktaları,  çalışanların “işe gömülme” davranışlarıdır.

İşe gönülden adanmış kişiler işe gömülürler çünkü işleri onlar için içsel bir motivasyon kaynağıdır.

İşkolikler ise karşı koyamadıkları bir güdülenme neticesinde işe gömülme davranışı sergilerler.

     

İşe Gönülden Adanmaya Neden Olan Kaynaklar :

Durumsal Nitelikler

     1. Amir Desteği

     2. Özerklik

     3. Geribildirim

     4. Ödüllendirme

Kişisel Özellikler

      Öz-yeterlilik

A. Durumsal Nitelikler

Kişinin içinde bulunduğu durumla ilgili faktörler(örn.,işle ilgili özellikler)çalışan davranışını etkiler.

İşle ilgili özellikler işe gönülden adanma tutumunu etkiler.

Amir desteği, performansla ilgili geribildirim, ödüllendirme ve özerklik çalışanların esenliği için önem taşır.

1.Amir Desteği

İş ortamında sosyal destek-özellikle de amir desteğinin-eksikliği çalışanları yeni bir iş arayışına iten nedenlerin başında gelmektedir.

Sosyal destek , “kişi, iş arkadaşları ve yöneticileri arasındaki işle ilgili destekleyici sosyal etkileşim”  dir.

Sosyal destek iş hedeflerine ulaşmak için önemli bir kaynaktır. Özellikle amir desteğinin stresli iş ortamlarında çalışanlar için önemli bir dayanak olduğu araştırmacılar tarafından kanıtlanmıştır.

Çalışanlarına destekleyici bir iş ortamı sunan yöneticiler astların duygu ve ihtiyaçlarına ilgi gösterir, onlara geribildirimlerde bulunur, endişelerini dile getirmeleri için cesaretlendirir ve işle ilgili problemlerini çözmelerine yardımcı olurlar. Bu tür destekleyici faaliyetler çalışanın işine olan ilgisinin artmasına ve kişinin hedefe odaklanmasına yardımcı olur. Bu desteğe sahip olan çalışanlar, işlerini yeni metotlarla yapmayı deneme, hatalarını çekinmeden ortaya koyarak tartışma ve bunlardan ders çıkartma konusunda daha rahat ve istekli olurlar.

Yapılan araştırmalar destekleyici bir amire sahip olan çalışanların işten ayrılma niyetlerinin de daha düşük olduğunu, iş ortamındaki sosyal destek seviyesindeki artışın kişinin iş tatminini de arttırdığını ,endişe düzeyi ve depresyonu ise azalttığını ortaya koymuştur.

2.Özerklik

Özerklik, ”işin çalışana büyük ölçüde özgürlük sunması ve işi programlamada bağımsız davranarak, gerekli süreçlerle ilgili kendi kararlarını almasına imkan tanıması” olarak tanımlanabilir.

Özerklik kişinin içsel motivasyonunu kritik bir şekilde etkiler.  Richer ve Vallerand’ın yaptıkları bir araştırmanın sonuçlarına göre kontrol odaklı bir yönetim tarzının çalışanların içsel motivasyonunu oldukça olumsuz yönde etkilediği görülmüştür.

Çalışanlara işleriyle ilgili özerklik sağlamak, onların işlerini nasıl planladıkları (zaman kontrolü)ya da işlerini hangi yöntemleri kullanarak yaptıkları (metot kontrolü) gibi işle ilgili çeşitli kararlar almalarına olanak tanır.

Özerklik arttıkça, çalışanlar işle ilgili bilgi başarı ve başarısızlıklar hakkında daha fazla kişisel sorumluluk hisseder ve iş sonuçlarıyla ilgili olarak sorumluluk almak için daha istekli olurlar.

2006 yılında yaptıkları bir araştırmada Thomson ve Prottas işleriyle ilgili daha fazla özerkliğe sahip olan çalışanların iş, aile ve genel olarak yaşamlarından daha fazla tatmin duyduklarını, yeni iş arayışına girmelerinin daha düşük bir ihtimal olduğunu ve iş-aile çatışmasını daha az yaşadıklarını ortaya koymuştur.

3.Geribildirim

Geribildirim “işin gerektirdiği aktiviteleri gerçekleştirmesi sonucunda kişinin performansının etkinliği ile ilgili net bir bilgi sağlaması” olarak tanımlanabilir.

Birçok işte, geribildirimin kaynağı kişinin işle ilgili aktiviteleriyle ilgili toplanan bilgiyi değerlendiren ve bununla ilgili yorum yapan bir başka kişidir. Geribildirimi sağlayan kişi ya da kişiler çalışanın yöneticisi ya da iş arkadaşları olabilir.

Yapıcı bir geribildirim yalnızca çalışanların işlerini daha etkin bir şekilde yapmalarını değil, yönetici ve çalışanlar arasındaki iletişimi de güçlendirmeyi sağlar. Belirgin ve doğru bilgi yapıcı bir şekilde ortaya konduğunda hem çalışanlar hem de yöneticiler performanslarını geliştirebilir ya da değiştirebilirler.

Yapılan araştırmalar, performanslarıyla ilgili olumlu geribildirim alan kişilerin hiç geribildirim almayanlara göre içsel motivasyonlarının daha fazla olduğunu ortaya koymuştur.

4. Ödüllendirme

İçsel ve dışsal ödüllendirme :

İçsel ödüller işin kendisinden kaynaklanan ödüllerdir, çeşitlilik, öğrenme fırsatı içerme ve özerklik gibi.

Dışsal ödüller ise maaş, yan haklar, terfi imkanı ve çalışma koşulları gibi faktörleri içerir.

Bazı durumlarda kişiye sunulan finansal ödüller yeterli olmayabilir, çalışanların başarıları doğrultusunda maaş ve yan haklar almamaları gibi. ancak sosyal ödüllerin noksanlığı bundan daha önemlidir, örneğin kişinin yoğun çalışmasının göz ardı edilmesi veya başarısının takdir görmemesi gibi.

Bu tür ödüllerin yoksunluğu kişinin işine karşı yabancılaşmasına yol açar. Bakker yaptığı bir araştırmada, ödül eksikliği ile tükenmişlik arasında olumlu bir ilişki bulunduğunu kanıtlamıştır.

Cameron ve Pierce, 1971 ve 1991 yılları arasında yaptıkları araştırmalarda ödüllendirme ile ilgili olarak şu noktaları vurgulamışlardır :

      1. ödül sözel bir övgü ise, övgü sona erdiğinde bile kişiler o iş için, övgü almadan öncekinden daha uzun zaman ayırırlar.

      2. çalışanlar övgü ya da para ödülü aldıktan sonra yaptıkları işi daha fazla sevdiklerini dile getirmiştir.

      3. bir işle ilgili olarak sergilenen yaratıcılığın ödüllendirilmesi bambaşka bir iş için de yaratıcılığın sergilenmesini tetikler.

B. Kişisel Özellikler

Kişiden kaynaklanan aktiviteler sebep-sonuç ilişkilerinin özünü oluşturur. Bu süreçler motivasyonun da önemli bir koşuludur.

Kişinin kendi düşünce süreçlerini ve  motivasyonunu kontrol edebilmesi insanlara özgü bir özelliktir.

Yargılar ve eylemler bir ölçüde kişinin inisiyatifinde olduğundan, kişiler kendi çabalarıyla kendileri ve durumlarıyla ilgili değişimleri yaratabilirler.

Kendisi hakkında olumlu öz-değerlendirmeleri olan kişilerin işlerini yapma konusunda diğerlerine göre daha fazla motive olurlar. Motivasyon iş performansı için önemli bir faktör olduğu için kendisi hakkında olumlu bir görüşü olan kişiler yeteneklerine güven duydukları için işlerinde daha iyi performans gösterirler

Öz-yeterlilik

Güçlü bir yeterlilik duygusu kişinin daha sağlıklı, başarılı ve sosyal olarak daha aktif olmasını sağlar.

Öz-yeterlilik, Bandura’nın Sosyal Bilişsel Teorisinin özünü oluşturan kavramlardan biridir.

Bandura, kişinin öz-yeterlilik düzeyinin, engeller ve zorlu durumlar karşısında başa çıkma davranışı sergileyip sergilemeyeceğini, ne kadar çaba harcayacağını ve bu çabayı ne kadar sürdüreceğini belirleyen faktör olduğunu savunmuştur.

Yüksek düzeyde öz-yeterliliğe sahip sahip kişi, zorlu çevresel koşulları daha iyi  kontrol edebileceğine inanır. Bu durum kişinin hayatın stresli yönleriyle başa çıkabileceğine dair olumlu ve kendine güvenli duruşunu yansıtır.

Bu kişiler daha zorlu görevlere talip olurlar, kendilerine daha yüksek hedefler belirler ve bu hedeflere ulaşmak için yılmadan çalışırlar, engellerle karşılaştıklarında ise daha çabuk toparlanır ve hedeflerine sadık  kalırlar.

Düşük düzeyde öz-yeterlilik depresyon, endişe ve çaresizliğe yol açar.

Öz-yeterliliği düşük kişilerin kendine güvenleri de azdır, başarıları ve kişisel gelişimleri hakkında olumsuz düşünceler beslerler. 

Özgeçmiş hazırlamadan önce bu yazıyı OKUMALISINIZ

Her başvuru bir iş denemesidir

Herhangi bir hata (imla, noktalama, mantık vs) daha sonrası için şu anlama gelebilir: 'Ben daha sonra da önemli görevleri bu şekilde tamamlayacağım.

İş ilanının açık isteklerini (maaş beklentisi vs) göz ardı etmek daha sonrası için şu anlama gelebilir: 'Aynı şekilde, ilerde yöneticimin isteklerini umursamayacağım.'

Anlam ifade etmeyen manasız bilgileri (ailenin isimleri, çocukların yaşları vs) kullanma daha sonrası için şu anlama gelebilir: 'Önemli raporlarda, üzerinde fazla düşünmeden herhangi birşey yazabilirim.'

Yanlış yazılmış adresler veya isimler, eksik olan kelimeler, amatör fotolar, dikkatli şekilde hazırlanmamış metinler vb. aynı şekilde eleştirel karşılanabilecektir.

Başvuru genellikle kişiliğin aynası olarak görülür ('Bakın, ben böyleyim demektir'). Alıcı varsayar ki yollayıcı uzun hazırlıklardan sonra 'entelektüel maksimumunu' vermiştir.

Uyarı: Bu prensibe ait bilgi çok yayılmış gözükmemektedir. (veya 'entelektüel maksimum konusunda birçok başvuran yeterince ilerlemiş değil.)

Tecrübeye dayanarak görülen -aynı zamanda üniversite mezunlarında dahil - kendi anadilinin doğru kullanımı ve hazırlanmış 'ürünün' son kontrolü tamamen yeterli olmadığıdır.

Aykut İçöz'ün kitabının bir bölümünde geçen bu bilgileri sizlerle paylaşmak istedim. Profesyonel bir İnsan Kaynakları Uzmanının her zaman dikkat ettiği mühim ayrıntılar.

Teşekkürler

Merve Doğru

Şu hayatı nasıl yaşamalı?

Kullanma kılavuzunu yanımıza almadan geliyoruz dünyaya. Nasıl yaşamamız gerektiğini yaşarken öğreniyoruz. Hayallerden yapılma bir hayatı, aynı anda hem ilk hem son kez yaşıyoruz.

İki dönem halinde geçiyor ömrümüz: Okul hayatı ve hayat okulu. Okul hayatının amacı bizi hayat okuluna hazırlamak, ancak hayat okulunda en çok lazım olan bilgiler okul hayatında öğretilmeyenler. Bu yüzden çoğumuz, hayatın başarı sınavlarında boş kağıt veriyoruz!

Hayatımız biraz seçimlerimizin sonucu, biraz da bizimle ilgili yapılan seçimlerin. İstekler ile mecburiyetlerin, hayaller ile gerçeklerin çatışmasından kendimize güzel bir hayat hikayesi çıkarmaya çalışıyoruz. Hayattan istediklerimizi almak için sahip olduğumuz en güçlü aygıt ise "başarı".

Başardıkça seçeneklerimiz çoğalıyor, özgürlüğümüz genişliyor, seçen biz oluyoruz. Başarısız kaldıkça seçeneklerimiz daralıyor., gücümüz azalıyor, seçilen biz oluyoruz. Başarı hayatımızı genişletiyor, başarısızlık içimizi daraltıyor!

Bu yüzden birçoğumuz başarmak için yaşıyoruz.

Mümin Sekman'ın herşey seninle başlar isimli kitabından alıntıdır. Kitabın tamamını okumanızı tavsiye ederim.

Ayrıca blogdaki diğer yazılarıma baktınız mı :)


DEVAMI - İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM
İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM
Müzakere sürecinin yürütülmesi
MÜZAKERE SÜRECİ SAFHALARI VE HAZIRLIK SAFHASI
Müzakere nedir?
EĞİTİM İHTİYACININ SAPTANMASI - SÜREÇ AKIŞI
Süreç içinde eğitim ihtiyaç analizinin yeri
Eğitim ihtiyacını belirleme niçin gereklidir?
Eğitim İhtiyacı nedir?
HAY İŞ DEĞERLEME SİSTEMİ
GELENEKSEL YÖNTEMLER DIŞINDA İŞ DEĞERLEME YÖNTEMLE...
İŞ DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
İŞ DEĞERLEMESİNİN SÜRECİ
İŞ DEĞERLEMESİNİN DÜNYADA VE TÜRKİYE'DE TARİHSEL G...
İŞ DEĞERLENDİRMESİNİN GENEL İLKELERİ
İş değerlendirmesinin amaçları ve kapsamı
İŞ DEĞERLEME
Personel Seçiminde kullanılan psikolojik testlerin...
Personel Seçiminde kullanılan psikolojik testlerin...
Bilgi Testleri
Değerlendirildiği Bireysel Özelliklere Göre Testle...
1.2.2. Testlerin Personel Seçiminde Kullanılması v...
1.2.1. Adayın İşe Uygunluğunun Önemi
1.2 Geçmişten Günümüze Personel Seçimi ve Testleri...
BÖLÜM 1: PERSONEL SEÇİMİNDE TESTLER VE ÖNEMİ

DEVAMI - İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM

BİREYSEL GELİŞİMİ ELE ALAN YAKLAŞIMLAR

Davranış değişimi

Kişisel olarak yönlendirilen öğrenim

Yetişkin gelişimi

Her biri işyerinde bireysel gelişimi anlamak konusunda farklı yaklaşımı temsil etmektedir.

Her üç merceğin kullanılması ise, işyerinde bireysel gelişimin nasıl arttırılacağına ilişkin daha kapsamlı bir görüş sağlamaktadır.

DAVRANIŞ DEĞİŞİMİ YAKLAŞIMI

Bu gelişme yaklaşımı şu soruyu sorar

İşyerinde verimliliklerini arttırmak için insanların davranışını nasıl değiştirebilirim?

Davranış değişimi sürecinde 5 adım

Değiştirilecek davranışın genel yapısını belirleyen değerlendirme ve gereksinim analizi

Hedeflenen somut davranışlar

Bireyler hedefledikleri davranışlara ulaşabilmek için niyetlerini güçlü bir biçimde orataya koymalıdır

Bireyler belirli bir ortamda davranışlarını düzeltmeye başlarlar

Yeni ya da düzeltilmiş davranış başlangıçtaki ortamı aşarak genelleştirir ve sürdürülür.

Her zaman bir sıra izlememektedir. Sonraki adımlar önceki adımları etkileyebilir.

Örneğin; yeni bir davranışı öğrenme konusunda önceden kazanılan bir başarı kişisel etkinliği ve hedeflere ulaşma kararlılığını arttırabilir.

Kökleri sosyal öğrenme teorisinde olan bu bireysel gelişme yaklaşımı, klinik ortamlardaki davranış değişimi yaklaşımlarıyla ortak “öncü”lere sahiptir.

(sigara bırakmak, kilo vermek gibi…)

Belirli hedeflerin önemine ve bu hedeflere ulaşmanın algılanan değerine vurgu yapmaktadır.

Bu açıdan bireyin değişme kararlılığı büyük önem taşımasına rağmen, değişim gereksiniminin tanımının ve gündeme getirilmesinin mutlaka birey tarafından yapılması gerekmemektedir.

KİŞİSEL OLARAK YÖNLENDİRİLEN ÖĞRENME

Bu madde de yöneltilen soru,

Kişileri kendi öğrenimlerini yönlendirmeye iten şey nedir?

Kişisel olarak yönlendirilen ya da sürekli öğrenme kişinin bilerek, kendi başına başlattığı öğrenmeyi ve kariyerle ilgili bilgi ve becerilerin arttırılması hedefiyle sürekli resmi ve gayri resmi öğrenme çabası içinde olunmasını kapsamaktadır.

Yapılan araştırmalar, gelişme faaliyetine katılımı belirleyen kişisel ve durumsal değişkenleri ortaya çıkarmaya odaklanma eğiliminde olmuştur.

Araştırılan kişisel özelliklerden;

Eğitim

Yönetim kademesi

Motivasyon

Ve tutumlar gelişme faaliyetlerine katılım ile en uyumlu ilişkileri göstermişlerdir.

Yaş, çalışma süresi ve gelişim sonucunda elde edileceği düşünülen yararlar olumlu sonuçlar sağlamamıştır.

Üstlerden ya da diğer üst düzey yöneticilerden gelişim faaliyetlerine katılımı teşvik ettiği gözlemlenmiştir.

Çalışma arkadaşlarından gelen desteğin, katılımı engellediği mi, yoksa kolaylaştırdığı mı konusunda fikir ayrılıkları bulunmaktadır.

Eğitim ve yönetim düzeyi gibi bireysel değişkenlerin gelişim faaliyetlerine katılım üzerinde doğrudan bir etki yaratmaktan çok, öğrenme arayışına girme kararını etkiledikleri tahmin edilmektedir.

Öğrenme yeni bilgi ve beceriler edinmek isteyen bireylerce yapılan bir faaliyet olarak görülmektedir.

Doğal olarak bazı insanlar gelişmeyi diğerlerinden daha fazla isteyeceklerdir.

Örgütün de kişisel gelişimde rolü olduğu varsayılmaktadır.

Değişmesi kolay olan bireysel farklılıkları (örn, özyeterlilik, geri bildirim arayışı gibi)

Etkilemektedir.

Son olarak,

Araştırma sonuçlarının önemli bileşenleri olarak üstlerin verdiği destek ve öğrenme motivasyonunu öne çıkaran KişixDurum modeline dayanmaktadır.

YETİŞKİN GELİŞİMİ

Bu mercekle ilgili soru,

İnsanlar yetişkinlik döneminde daha karmaşık yetenekleri nasıl geliştirmektedir?

Öğrenmeye ilişkin bilişsel etkileşimci teoriler,

bilişsel ve kişiler arası gelişme konusundaki yapısalcı modeller ve

 yönetsel öğrenim konulu araştırmalar

Yetişkinlerin zaman içinde daha karmaşık yetenek geliştirmeye nasıl devam ettiklerini incelemektedir.

Dixon 1994,

Öğrenim süreci konusunda bilişsel etkileşim perspektifinden bütüncül bir bakış açısı sunmaktadır.

Her deneyimde kişi, içinde bulunduğu çevreden seçici bir biçimde bilgi almaktadır. İnsanların mevcut anlayış ve beklentilerinden farklı bilgileri daha fazla dikkate alma olasılıkları daha yüksektir.

Mevcut anlayış yapıları yeni bilgilerin anlamlandırılmasını sağladığı takdirde, bunlar mevcut yapıyla bağdaştırılacaktır. Mevcut anlam yapıları yeni bilgilerle çelişiyorsa o zaman kişiler bir iç dengesizlik veya uyumsuzluk hissederler.

Anlayış yapılarını yeni bilgilerle uyumlu hale getirecek şekilde değiştirmeye ya da yeniden yapılandırmaya çalışırlar.

İnsanların bazı yönleri bilinçli erişime açık ve istemli olabildiği gibi,

Bazı yönleri de örtük olup kendi istemleri dışında değişmektedir.

Her  iki durumda da deneyimlerin düzenlediği ve anlamlandırıldığı süreç, öğrenme sürecidir

Yetişkin gelişimi merceğinden bakıldığında;

Öğrenme, yetişkinlerin içinde bulundukları çevreyle etkileşimleri sırasında rutin olarak devam eden bir süreçtir.

Öğrenmenin amacı,

kişinin kendisini ve dünyayı anlamak için daha karmaşık ve uyum sağlamaya açık yöntemler geliştirmesidir.

YETİŞKİN GELİŞİMİ YAKLAŞIMINA GÖRE;

Bireysel gelişimi arttıran faktörler.

Yeni ya da önceki deneyimlerden farklı veya yeni iş deneyimleri edinme

Deneyimi yaşarken ve sonrasında deneyimler üzerinde bilinçli düşünme

Mevcut anlam yapılarıyla düşünülmüş, temel varsayımları gözden geçirerek, düşünce dengesini bozan deneyimlere tepki verme

Daha gelişkin rehber ve danışmanlarla ilişkide bulunma

Aynı alandan veya meslekten kişilerle yakın çalışma imkanı bulma, bilgileri paylaşma ve ortaklaşa öğrenme.

Özetle

Davranış değişimleri merceği,

   Bireysel gelişmenin zorluğuna, amaçların rolüne, araçsallık inançlarına ve değişim sürecindeki pekiştirmeye vurgu yapmaktadır.

Özetle

Kişisel olarak yönlendirilen öğrenim merceği,

   Öğrenme arayışındaki bireysel motivasyon farklılıklarını ve öğrenme sürekliliğini kolaylaştıran durumsal faktörleri vurgulamaktadır.

Özetle

Yetişkin gelişimi merceği,

   öğrenmenin kaynağı olarak çevreyle etkileşime ve gelişimdeki bilişsel süreçlere dikkat çekmektedir.

Bu farklı yaklaşımların ortak noktaları vardır. Ve bunlar bir araya getirildiğinde bireysel gelişim konusunda zengin bir işyerinin sahip olması gereken özelliklerin daha bütünsel bir tablosunu oluşturmaktadır.

Bireysel gelişimin unsurları

Gelişim ihtiyacının farkında olmak,

Öğrenme konusunda özyeterlilik,

Yeni deneyimler,

Kişisel olarak yaşanan deneyimleri incelemek,

Bireysel gelişime değer vermek.

ÜÇ GELİŞİM MERCEĞİNDE BİREYSEL GELİŞİM KONUSUNDAKİ ORTAK ÖĞELER

1. Gelişim ihtiyacının farkına varılması

Davranış değişimi; arzulanan davranışın açıkça ifade edilmesi

Kişisel olarak yön.öğrenme; Mevcut yetenekler ile gelecekte ortaya çıkacak iş gerekleri arasındaki boşluğun farkında olma

Yetişkin gelişimi; Denge bozucu deneyimlere, mevcut anlam yapısındaki temel varsayımları yeniden gözden geçirerek tepki vermek.

2. Öğrenme konusunda özyeterlilik

Davranış değişimi; Çalışanların davranışsal standartlara ulaşabileceklerine dair beklentilerinin yüksek olması

Kişisel olarak yön.öğrenme; Çalışanın özyeterliliği ve uzmanlaşma yönelimi

Yetişkin gelişimi; Denge bozucu deneyimlere yanıt vermek için yeni anlam yapıları kurabileceğine inanmak

3. Yeni deneyimler

Davranış değişimi; Yeni davranışları deneme fırsatı sağlayan öğrenme koşulları

Kişisel olarak yön.öğrenme; Örgütte ya da çevrede yetenekler ile gereklilikler arasında boşluk yaratan değişimler

Yetişkin gelişimi; Yeni ya da farklı iş deneyimleri kazanmak

4. Kendi başına yaşanan deneyimlerin incelenmesi

Davranış değişimi; Yeni davranışların kazanılması ve genelleştirilmesi sırasında kişisel izleme ve geribildirim

Kişisel olarak yön.öğrenme; Bilgi ve becerilerin uygulanmasını kolaylaştıracak geribildirimler ve durumsal ipuçları

Yetişkin gelişimi; Deneyimi yaşarken ve sonrasında bu deneyim üzerinde düşünmek

5. Bireysel gelişime değer vermek

Davranış değişimi; Çalışanların davranışsal standartlara ulaşmanın değerli sonuçlara yol açabileceğine dair yüksek beklentiler içinde olmaları

Kişisel olarak yön.öğrenme; Yeni bilgi ve yetenek kazanımı için çalışma arkadaşlarından gelen destek

Yetişkin gelişimi; İş arkadaşları ile birlikte ortak öğrenme fırsatı

İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM

İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM

Öğrenme, yeni bir sisteme geçildiğinde ya da yeni bir işe başlanıldığında ortaya çıkan bir ihtiyaç değil,

Devamlı bir süreç olarak görülmektedir.

Eğitim programları çalışanların eğitimi için önemli bir mekanizma olmaya devam etmekle birlikte ,

Bireyler gelecekte çalışacakları işlere hazırlanmak için kendi gelişimlerini yönetmeye, becerilerini düzenli bir biçimde güncelleştirip geliştirmeye giderek daha fazla ihtiyaç duymaktadır.

Bu değişimler,

İşyerinde bireysel gelişimin anlaşılmasını hem araştırmacılar hem de uygulamacılar için bir öncelik haline getirmektedir.

BİREYSEL GELİŞME;

Kişinin şimdiki ya da gelecekteki işyerinde etkin çalışması için yeteneklerini genişletmesidir.

Bireyin kendi içinde gelişen ve bugün ya da gelecekte iş performansının artmasıyla sonuçlanacak değişimdir.

BİREYSEL GELİŞME -KARİYER GELİŞTİRME

Bireysel gelişme kariyer geliştirmeyle eşanlamlı değildir.

Kariyer geliştirme; bireylerin iş deneyim örüntülerini yönetmelerine ve kariyer hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için tasarlanan her çeşit örgütsel inisiyatifi ifade etmektedir.

BİREYSEL GELİŞME -KARİYER GELİŞTİRME

Bu tür program ve deneyimlerin mutlaka iş performansını etkileyecek bireysel nitelikleri değiştirmekle sonuçlanacağı söylenemez.

Bireysel gelişme ile ilgili araştırmalar

Çoğu batı kültürlerinde yapılmıştır. Büyük bir kısmı;

ABD, İngiltere ve Avustralya’da yürütülmüştür.

En temelde, işyerinde bireysel gelişim fikri, çok sayıda kültürel varsayıma dayanmaktadır.

gelişme öncelikli bireysel olgu

Çoğu insan gelişebilir

Kişisel uzmanlık, gelişme arzu edilen bir şeydir.

Gelişmek ve ilerlemek normaldir.

Değişikliğe açık olmak iyidir.

Çalışmak yaşam içinde büyük bir öneme sahiptir.

Bu ilkeler evrensel kabul görmemiştir.

Örneğin bireyci ve kolektivist kültürler eğitimin ve öğrenmenin algılanması açısından farklılık gösterirler.

Bireyler arası bağların gevşek olduğu ve fertlerin kendisine ve ailesine bakmak sorumluluğunun vurgulandığı bireyci toplumlarda, eğitim yaşam boyu bir süreç olarak görülmektedir.

Kolektivist kültürlerde ise tam tersine öğrenmek daha çok bir kere yaşanan bir süreçmiş gibi görünür.

Devamı yarın yayımlanacaktır.

Müzakere sürecinin yürütülmesi

       Müzakerelerin yürütülmesi sürecini tetikleyen unsur olarak "müzake­relere başlama zamanı" önemli bir husustur. Aslında müzakerelerin çoğu, asıl başlanması hedeflenen zamandan daha önce başlamaktadır. Güçlü bir açılış yapmak, müzakerelerin seyri için çok önemlidir. Çünkü müzake­relerde "ilk görüşte aşka" inanılmaktadır. Açılışta selamlama yapmak ve kendimizi tanıtmak önemlidir (Steeie ve Beasor, 1999: 88). 19

       Müzakerelerin yürütülmesinde, müzakere edilen karşı tarafın bir daha görülüp görülmeyeceği hususu çok önemlidir. Bir kimsenin başka birisine evini satması Örneğindeki bir defalık müzakere ile devamlı ve rutin mü­zakerelerde bulunmak arasında ilişkilerin yürütülmesi açısından önemli farklar vardır (Steeie ve Beasor, 1999: 33).

      Müzakerenin başlangıcında "ilk kimin hareket edeceği?" hususu çok önemlidir. Müzakere sürecinde ilk hareket; amaca ulaşma yönünde baş­langıç pozisyonundan değişiklikler meydana gelmesi anlamına gelmekte­dir. Hareketler genelde karşılıklı olarak sağlanır. Ancak, çeşitli duygusal, mantıksal ve tehdide dayalı yöntemlerle karşı tarafı tek taraflı hareket et­meye yönelik yaklaşımlar da kullanılabilir (Steele ve Beasor, 1999: 136).

       Müzakereye başlamak, deneyimli müzakereciler açısından bile sıkıntılı bir süreçtir. Michael Wheeler (2004)'in makalesinde müzakerelerin baş­langıcı; pusuya yatmış kurda, timsaha veya ipteki cambaza benzetilmek­tedir. Tarafların müzakereleri başlatmak konusunda derinlerdeki kaygı­ları; kişisel yetenekler konusundaki endişeler, karşı tarafın düşmanca davranışları ve müzakere sürecinde neyle karşılaşılacağının bilinmediği kaçınılmaz belirsizlik ortamları ile tetiklenebilir. Wheeler çalışmasında, açılıştaki bu kaygının aslında sadece olumsuz etkilere değil; yaratıcılığın artırılması ve daha yapıcı ilişkilerin tesis edilmesine imkân tanıması gibi olumlu etkilere de yol açabileceğini vurgulamaktadır (Wheeler, 2004: 153-169).

       Müzakerelerde açılış yapılırken, karşı tarafın tahmin edilen alt limitinin üstünde ve ödün vermeye imkân sağlayacak nitelikte bir açılış yapılması önemlidir. En alt limitin, yani olmazsa olmazların ortaya konmasını mü­teakip strateji ve taktiklerin ortaya konması gereklidir (Schoenfield ve Schoenfield, 1991:269).

       Müzakerelerin yürütülmesi aşamasında, hazırlık safhasında belirlenmiş olan hedeflerden sapmadan, müzakerecilerin rasyonel bir biçimde sürece devam edebilmeleri, müzakere ortamının değişik atmosferinde duygula­rının kontrolünü sağlamalarıyla kolaylaşacaktır. Dahası karşı tarafın duy­gu durumunu anlayarak, müzakerede gelinen pazarlık durumunun, karşı tarafı tatmin edip etmediği gibi önemli verileri alabilmek, tekliflerde ve ödünlerde gerekli düzenlemeleri yapmaya, pazarlığa yeni değerlerin ka­tılmasına ve toplam kazanımların artırılarak, müzakere sonucunda her iki tarafın da kazançlı çıkmasına yardımcı olabilecektir.

       Kolb'a (2004) göre müzakerelerin yürütülmesindeki temel araçlar "gi­rişimler" ve "geri dönüşler" olmaktadır. Girişim (move) kavramından ka­sıt, müzakerecinin kafasındaki bir düşünce değil, gerçek sonuçlar almak için hayata geçirilen hareket tarzlarıdır. Müzakereler esnasında kullanıl­makta olan girişimlerden bazıları; karşıdakinin yetenek ve uzmanlığını sorgulama, düşünceleri küçük düşürme, tehdit etme, karşı tarafın müza­kere tarzını eleştirme veya yağcılık yapma gibi hususlardır. Müzakereler­den temel araçlardan geri dönüşler (turns), karşı tarafın girişimlerine kar­şı takınılan savunmacı tutumları vurgulamaktadır. Müzakereler esnasında kullanılmakta olan geri dönüşlerden bazıları; ara verme, bölme, etiketle­me, sorgulama, düzeltme, saptırma ve oyalama olarak sayılabilmektedir (Kolb, 2004: 253-268).

       McGinn ve arkadaşları (2004) müzakereler içerisindeki girişimlerin tek başlarına olan etkilerini incelediğinde, ne kadar önemli olursa olsun bir bütünlük içerisinde diğer girişimlerle desteklenmedikçe etkili olamadığını ve dönüşüm sağlayamadığını gözlemlemiştir. İkinci olarak, müzakerede dönüşüm sağlanması için tarafları eski pozisyonlarından veya mantıkla­rından yeni bir duruma taşımayı sağlayacak kuvvetli etkileşimlerin ya­şanması gerekli olduğu ve dolayısıyla müzakerenin bütünü içerisinde ya­şanan mikro süreçlere özel bir önem verilmesi gerektiği sonucuna varıl­mıştır (McGinn vd., 2001: 171-184).

       Müzakerelerin yürütülmesi aşamasında "etkileme" ve "ikna etme" sü­reçleri oldukça önemlidir. Etkileme süreci, tarafların sahip oldukları gücü karşı taraf üzerinde kullandıkları bir süreçtir. İkna ise, doğru şeyleri uygun zamanda söylemek, ne söylenileceğini ve söylenmeyeceğini iyi bilmek ve iyi dinlemek vasıtasıyla oluşturulan bir yaklaşımdır. 20

       Müzakerelerin yürütülmesinde bilgi toplamak ve inisiyatif alabilmek hususları "yapılandırılmış sorular" vasıtasıyla gerçekleştirilebilir. Müzake­relerde kullanılabilecek soru tiplerinden bazıları aşağıdadır (Steele ve Beasor, 1999: 110-113):

v  Açış Soruları: Nasıl yardım edebilirim?

v  Yönlendirme Soruları: Fiyatlar 12 ay sabit değil mi?

v  Sondaj Soruları: Ne demek istiyorsunuz?

v  Yansıtma Soruları: Öneri hakkında pek mutlu değilsiniz galiba?

v  Kapanış Soruları: Beklediğinizi buldunuz mu?

       Müzakerelerin yürütülmesinde etkin bir dinleme becerisi kullanmak çok önemlidir. Müzakere sürecinde kullanılacak aktif dinleme; karşı tarafı konuşmaya ve bilgi sunmaya teşvik eder. Bazı zamanlarda sessizliğin ve konuları özetlemenin gücü de kullanılmalıdır (Steele ve Beasor, 1999:122).

Pazarlık yapmak (bargaining), yani belirlenen değişkenler temelinde ödünler alıp-vermek, müzakerelerin yürütülmesi aşamasının temelini oluşturmaktadır. ABD'de ve uluslararası literatürde, Türkçe'de "pazarlık" ve "müzakere" anlamlarına gelen "bargaining" ve "negotiation" terimleri zaman zaman aynı anlamda kullanılmaktadır. Aslında bu durum bir te­sadüf olmaktan öteye müzakerenin gerçek doğasını yansıtmaktadır.

       Ödün alıp-vermek müzakerelerin yürütülmesi esnasındaki kritik bir fa­aliyettir. Ödün alma-verme faaliyetine yüksek teklifle başlanmalıdır. Ödün alıp-vermede, karşı tarafın görüşlerine değer vermek ve verilen her ödünün karşılığında bir şeyler almak gerekliliği hususu hatırdan çıkarılmamalıdır. Yavaşça, küçük parçalar halinde ancak sık sık ödün vermek, Verilen tekliflere “hayır” demeyi alışkanlık haline getirmek, henüz anlaşma yapılmadığından dolayı gerekiyorsa verilen ödünleri geri çekmek gibi hususlar bu sürecin doğal faaliyetleridir (Hendon, 1989: 26).

       Müzakereler yürütülürken, daha önce tanımlanmış olan müzakere taktikleri zaman ve zemine uygun olarak kullanılmalıdır. Müzakerelerin yürütülmesinde; ilk tekliflerin hazırlanması ve yapılması, teklifin karşılığında karşı taraftan bir cevap beklemek, teklifin kabulünü kolaylaştırmak ve hızlandırmak amacıyla miatlar vermek, teklifin kabulünü teşvik etmek, ne zaman teklif verileceğini karşı tarafa iletmek ve verilecek teklifleri verilerle desteklemek gibi taktiklerin kullanılması çok önemlidir. Bunun yanı sıra, karşıdan gelen tekliflerin geri çevrilme zamanını tespit etmek de önemlidir. Tekliflerin geri çevrilmesi; durum değiştiğinde, süreci hızlandırmada karşı tarafı anlaşma yapmaya zorlamada kullanılmaktadır. Müzakere­lerin yürütülmesinde, ayrıntıda boğulmamak ve gerekli zamanlarda

amaçlarda düzeltme ve gözden geçirmeleri yapmak faydalıdır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 157-176). Müzakereler yürütülürken; blöf yapmak hayali tavizler vermek, karşı tarafa teşvikler sunmak vb. hi­leler de kullanılmaktadır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 176-183).

       Müzakereler yürütülürken uygulanacak olan taktiklerin yanı sıra, karşı tarafın uyguladığı taktiklere karşı cevaplar verilmesi de Önemlidir. Karşı tarafın kaçamaklara başvurması durumunda, karşı tarafa veri ve bilgi vermemeek ve taahhütte bulunmamak gereklidir. Karşı tarafın geri çe­kilme taktiklerini önlemek için sürekli hedef değiştirmeyi esas alan "hare­ketli hedef teknikleri" uygulanmalıdır. Kesintilere karşı sağlam bir duruş sergilenmelidir. Karşı tarafın; bizi zayıf noktalarımıza çekmek, inatçılığı­mızı ölçmek, müzakereyi sona erdirmek ve son dakika tavizlerini almak için kullandığı gözdağı taktiklerine karşı tepki göstermek gereklidir. Bu tepkiler; miat vermek, miatlara karşı koymak, rekabetin varlığını ve rakiplerin tekliflerini karşı tarafa hatırlatmak ve karşı tarafın kendi içinde zıt­lık çıkarmaya çalışmak şeklinde sıralanabilir (Fuller, 1991: 196-211). 21

       Bazı kaynaklarda müzakerenin yürütülmesi safhası tek bir safha ola­rak incelenirken, bazı kaynaklarda ise bu safha; giriş, ilişki kurmak, stratejileri yeniden oluşturmak ve pazarlık etmek şeklinde ayrıntılı safhalara ayrılmaktadır. Buna göre giriş safhası, ilk resmi sunumun yapıldığı zaman sürecidir. Girişin ardından, ilişkinin kurulması safhasına gelinmektedir. Bu safhada taraflar birbirini tanır, farklı hassasiyetlerini ve kültürel özellik­lerini öğrenirler. Bazı kültürlerde ilişki kurma ve geliştirme faaliyeti nispe­ten diğerlerine göre çok daha fazla önem taşımaktadır. Hatta Güney Amerika- Meksika, Filipinler, Güney Asya, Çin ve Japon kültürleri uzun vadeli ilişkilere çok fazla önem verdiklerinden, ilişki kurmak konusu ba­zen müzakerelerin temel amaçlarından bile ön plana çıkmakta ve müza­kerelerin etkinliği ilişkikurmanın gölgesinde kalabilmektedir. İlişki kurul­makla birlikte, karşı tarafın gerçek ihtiyaç ve çıkarları öğrenilir. İlk başlan­gıç durumu artık geride kaldığından dolayı, artık yeni verilerle yola de­vam etmek daha uygun bir yaklaşımdır. Taraflar arasında ilişkinin tesis edilmesiyle bir anlamda "buz kırılınca", başlangıçtaki önyargıların doğru veya yanlış oldukları teyit edilir ve işler daha kolay yürütülür (Hendon ve Hendon, 1989: 18-22).

       Pazarlık safhası, müzakere sürecinin en kritik safhalarından birisidir. Bu safhada kişilerin ve müzakere edilen konuların birbirinden ayrılması ve tarafların pozisyonlar yerine çıkarlara odaklanması gereklidir. Pazarlık ve ödün verme safhasında karşılıklı kazanca yönelik alternatifler objektif kriterler kullanılarak oluşturulmalıdır (Hendon, 1989: 22).

2.2.1. Müzakerenin kesilmesini önlemek

      Müzakerelerin yürütülmesindeki temel hususlardan birisi de "müzake­relerin kesilmesini önlemek" olmaktadır. Müzakerelerin kesilmesini önle­mek maksadıyla;

v  Alternatifler üretmek,

v  Son dakika tavizleri vermek,

v  Son dakika teklifinin geri çekilmesini önlemek,

v  Karşı tarafta asıl karar vericilere ulaşmak,

v  Karşı taraftaki müzakere ekibindeki olumsuz yaklaşımlı personelin müzakere ekibinden çıkarılmasını sağlamak,

v  Miatlar kullanmak,

v  Baskı amacıyla güç gösterilerinde bulunmak gibi taktikler kullanıl­malıdır (Fuller, 1991:232-243).

Müzakereleri sonlandırmak, müzakereleri yürütmedeki nihai aşama­dır. Müzakereleri sonlandırırken; iyi bir pozisyonda bırakmayı bilmek, uzun vadeli kazançlara odaklanarak alınmak istenen tavizleri bir sonraki müzakere sürecine ertelemek, karşı tarafın müzakereleri sonlandırma ko­nusundaki tereddütlerine karşı ültimatom vermek gibi yaklaşımlar kulla­nılabilir (Fuller, 1991: 244-254).

Müzakerelerin yürütülmesinde genel olarak;

v  Rahat olmak,

v  Uzmanlık gücü ve bilgisini kullanmak,

v  Sürprizleri önlemek

v  Her şeyi kayıt altına almak

v  Müzakereyi problem çözme havasında yürütmek

v  Süreç tıkandığında müşterek alternatifler yürütmek,

v  Müzakere alanını genişletmek vb. hususlara dikkat edilmelidir (Cioke ve Goldsmith, 2000: 219-222). 22

2.3.   Müzakereyi Bitirme ve Anlaşma Yapma Safhası:

       Müzakere esnasında bütün konularda mutabakata varılması hedeflenir. Ancak mutabakata varılamayan konuların mevcut olması durumunda
ise bunlar belirli bir sıra ile ele alınmaktadır. Anılan sıra, önemlilerden
başlamak, önemi az olanlardan başlamak veya karşı tarafın isteklerine
öncelik vermek şeklinde olabilir. Anlaşmazlık konularının çözümünde pa-
zarlık teknikleri uygulanabilir. Ancak müzakerenin kazan-kazan şeklinde
sonuçlanması için karşılıklı olarak problemlerin çözülmesi ve vazgeçilebilecek hususların belirlenmesi amaçlanmalıdır.

       Anlaşmaya varma safhası, yasal mevzuatın gündeme gelmesi ve bu hususların her iki tarafı da yasal yükümlülük altına sokması bakımından bazı yazarlara göre "en kritik safha" olarak görülmektedir (Çakıcı, 2003: 36) Bu safha müzakerelerin sonundaki el sıkışılan safhadır. Yolun sonuna gelinmekle birlikte, her aşamada olduğu gibi anlaşma yapma aşamasında da alternatif bir "B planına" sahip olmak gereklidir (Steele ve BeasoR 1999; 33).

       Bir bakıma "el sıkışmak ritüeli", anlaşma yapılması anlamına gelmekle birlikte aslında "geçici anlaşmayı" tasvir etmektedir. Anlaşma yapmak, uzlaşılan konunun ne olduğunu ortaya koymak, yazmak ve bu hususları devamlı, güncel tutmak ile ilişkilidir. Anlaşma yapma, bir anlamda verilen sözleri taahhüde çevirmek şeklinde de anlaşılabilir. Anlaşmaların içeriğinde konularına göre farklı hususlar olmakla birlikte, genel olarak performans gereksinimleri, fiyat, maliyet, ödeme koşulları, teslimat, değişik-yapma durumları, çatışma çözüm yöntemleri, teşvikler, uygulamaya yönelik hususlar, tarih ve miatlar gibi hususlar yer almaktadır (Fuller, . 1991:257).

       Anlaşmanın sağlanmasındaki temel husus, çoğu kültürde anlaşmanın yazılı hale getirilmesi iken, Japonlarda sözlü anlaşmaların oldukça değerli ve yaygın olduğu bilinmektedir (Hendon ve Hendon, 1989: 24-25). Anlaşmanın yapılması kadar onun sonuçlarının takip ve kontrol edilmesi de önemlidir. Müzakerelerin bir son değil, yönetimdeki devam eden süreçlerden bir tanesi olduğu göze alındığında, anlaşmaların uygulamaların­dan doğan sonuçların takip edilmesi, daha sonraki müzakereler için önemli bir girdi oluşturacaktır.

Müzakerenin bitirilmesinin sonrasında genel olarak;

v  Süreç iyileştirilir,

v  Elde edilen başarılardan tarafların haberdar olmaları sağlanır,

v  Karşı taraf korunur.

v  Problem çözümüne devam edilir,

v  Elde edilen başarı yüceltilir (Cloke ve Goldsmith, 2000: 222-224).

Bir bütünsel süreç olarak müzakerelerin safhalarının daha iyi anlaşıla­bilmesine olanak tanımak maksadıyla iş dünyasındaki uygulamalardan hazırlanan "Toyota ve General Motors (GM) Müzakereleri Örnek Olayı" EK-2'de verilmektedir.

17 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

18 Prof. Dr. Canan Çetin, Müzakere Teknikleri, 3. baskı Beta İstanbul, 2009

19 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

20 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

21 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

22 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

23 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi