MÜZAKERE
SÜRECİ SAFHALARI
Müzakere bir sonuç
değil, bir süreçtir. Bu bağlamda bilgi, müzakerelerin etkinliğini artıran bir
unsur olarak edinilmekte, işlenmekte ve değerlendirilmekte olduğundan dolayı,
müzakere aynı zamanda "bilgisel" bir süreç olarak da düşünülebilir.
Bunun yanı sıra, sürekli yeni bilgi girişleri ve değişen teklifler söz konusu
olduğu için müzakere "dinamik", birden fazla kişiyi ve tarafı
içerdiği için "etkileşime dayalı" kişiler arası bir süreç olarak ortaya
çıkmaktadır. (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 8).
Müzakere sürecinin aşamaları bilim
insanlarınca farklı şekillerde kategorize edilmektedir. Varoğlu'na (1998: 1-20)
göre müzakere safhaları; ön müzakere, giriş, iletişimin kurulması, bilgi edinme
ve stratejileri gözden geçirme, pazarlık yapma ve ödün verme şeklinde beş
safhada incelenmektedir. Paik ve Tung (1999) tarafından müzakere süreci;
birbirleri ve isteklilikleri hakkında bilgi edindikleri "açılış",
muhtemel uzlaşma noktalarının tespitine yönelik "analiz", anlaşmanın
yapıldığı "sonuç" olmak üzere üç aşamada ele alınmıştır (Paik ve Tung, 1999: 103-122). 8
Wall tarafından müzakere süreci; müzakere sahasının
belirlenmesi, inceleme - anlama safhası ve kriz veya anlaşma safhası olarak üç
safhada incelemiştir (Wall, 1985: 8). Raymond Cohen (1991: 83-124) müzakereyi; hazırlık, başlangıç,
pazarlık ve bitiş olarak dört aşamada ele almayı tercih etmiştir. Hendon'lar
müzakereyi; müzakere öncesi, giriş, karşı tarafla etkili ilişkilerin
kurulması, karşı taraf hakkında detaylı bilgi edinilmesi, pazarlık ve taviz
verme, anlaşmaya varma şeklinde altı basamakta incelemiştir
(Hendon ve Hendon; 1990). Fowler (1997); hazırlık, ilk görüş
alışverişleri, muhtemel uzlaşmaların incelenmesi, ortak bir zeminin
araştırılması, anlaşmaların sağlanması, anlaşmanın yürürlüğe girmesi biçiminde
safhalara bölmüştür. Adler (1991: 193-203) de müzakereyi; planlama, kişiler
arası ilişkilerin kurulması, iş ile ilgili bilgi alışverişi, ikna] tavizler ve
anlaşma olarak altı safhada incelemiştir.
Bir diğer kaynağa göre müzakerenin
aşamaları: oryantasyon ve delil toplama, direnme, stratejilerin yeniden ifade
.edilmesi, pazarlık ve karar verme, anlaşma ve takip etme olarak
belirtilmektedir (Acuff, 2005: 19). Yine Kennedy, Besan ve McMillan {1972)'ın
çalışmasında müzakere süreci; hazırlık, tartışma, sinyal verme, teklif yapma,
toparlama, pazarlık, kapanış ve anlaşma şeklinde sekiz basamaklı bir süreç
olarak görülmektedir.
Bu çalışmada müzakere sürecinin
safhaları; hazırlık ve planlama, müzakereyi yürütme ve müzakereyi bitirme ve
anlaşma yapma şeklinde üç temel safhada incelenecektir. "Hazırlık ve
planlama safhası"; öngörülmeyen hususların ve stresin azaltıldığı, karşı
tarafın daha gerçekçi algılandığı ve gelecekteki kontrol mekanizmasına temel
oluşturan ilk safhadır. "Müzakerelerin yürütülmesi safhası", içinde
hareketli süreçlerin yaşandığı dinamik bir süreç iken, "anlaşma yapma
safhası" yasal mevzuatın da söz konusu olduğu bir durumu temsil ettiğinden
sürecin en kritik aşaması olarak gözümüze çarpmaktadır.
9
2.1. Hazırlık ve Planlama Safhası (Müzakere Öncesi
Safha):
Her önemli girişim hazırlıkla beslenir.
Müzakere etmek de öyledir. Aşağıdaki örnekte açıkça görüleceği gibi, ne
istediğini, neye razı olabileceğini bilenlerin ve karşı tarafı iyi araştırmış
olanların müzakereyle iyi bir anlaşma yapma şansları yüksektir.
Phil'in en iyi elemanlarından biri olan Laura,
6 aylık ücretsiz izin talebinden bahsetmektedir. Bu isteğini birkaç aydan daha
fazladır birkaç kere dile getirmiştir. Fakat şimdi toplantı için resmi talepte
bulunmuştur. "Öbür salı saat 4'te görüşelim" der Phil.
Bölümünde
olup biten her şeyi gözden geçirdiğinde Phil Laura olmaksızın işlerin nasıl
yürüyeceğini düşünmek bile istemez. "Belki fikrini değiştirir, belki
unutur" diye geçirir içinden. Fakat böyle olmaz.
Sonunda
buluştuklarında, Laura tamamen hazırlıklıdır, izni için muhtemel başlangıç ve
bitiş tarihleri belirlemiştir. İnsan Kaynakları bölümünden firmanın izin
politikasını ve kadro durumlarım öğrenmiştir. Ayrıca amirinin karşısına
koyacağı sorunları tahmin etmektedir: îşleri kim toparlayacak? İşler nasıl yetişecek?
Takım çalışmalarında onun yerini kim alacak? Laura'nın her bir soru için cevabı
hazırdır.
Öte
yandan Phil yan çizmektedir. Uzun süreli izinlerden hoşlanmaz. "Ya herkes
isterse, burada kargaşa olur" diye homurdanır. Fakat Laura onun her
itirazına etkili bir yanıtla karşılık verir. Phil böylesi uzun bir izne bir
alternatif sunmayı ister, ama bulamaz. Sonunda Laura izni kendi şartlarında
alır, çünkü hazırlanmıştır. Phil ise hazırlıksızdır. Eğer hazırlıklı olsaydı,
hem yönettiği bölümün hedeflerinin hem de Laura’nın hedeflerinin birlikte
gerçekleşeceği ortak bir zemin bulabilirdi.
Bir müzakereci için hazırlık, kendi konumunu
ve çıkarlarını tespit etmek, kritik sorunları ve çözümlerini belirlemektir. 10
Müzakereyi
gelişigüzel yürütürseniz etkinliğinizi artıramazsınız. Müzakere her şeyden
önce hazırlık gerektirir. Siz uygun şekilde hazırlanmadınız, karşı taraf sıkı
hazırlandıysa, dezavantajlısınızdır. Bu, kendinizi acemi ve zayıf hissetmemize
yol açar.
Hazırlandıysak,
karşı taraf hakkında kendimize sorular sormalıyız. Karşı taraf için neyin önemli,
neyin önemsiz olduğunu gösteren bir değerlendirme yapmalıyız:
v Karar verirken onlar
için önemli olan ne?
v Müzakerenin nerede
yapılmasını isteyecekler?
v Hangi etkenler önemli
olabilir; maliyet, fiyat, miktar, teslim, dış şartlar, kredi, stok, eğitim, güven,
satış sonrası, devam, garanti, süre...
v Tercihleri,
ihtiyaçları, engelleri, fırsatları ve sorunları kestirmeye çalışın.
Kendi durumumuzu da hazırlamak durumundayız.
Amacımız ne, hedef fiyatımız ne? îyi müzakerecilerin, Kazan-Kazan sonucunu
sağlayacak ideal hedefleri vardır. Aynı zamanda alt sınırı da, yani en kötü
senaryoyu da düşünürler. Sürecin yönünü nerede değiştirmemiz gerektiğini değerlendirmeliyiz.
Müzakerede kullanılacak her şeyin değerini ve ağırlığını bildiğimizden emin
olmalıyız. Örneğin, fiyat değişimi, ödeme değişimi, teslimin yeniden
düzenlenmesinin maliyetlerini bilmeliyiz. Önerilen her değişimin ve teklifin
bir maliyeti vardır ve biz de bunun farkında olmalıyız. Etkin müzakereciler
bilgileri değerlendirdikten sonra pazarlama ve taviz yaklaşımlarım planlar,
ortak bir zemin arar, uzun dönemli ihtiyaçları göz önüne alırlar ve sonuç
olarak daha çok ticari opsiyon elde ederler. 11
Bir
insanın veya grubun müzakerelerde belli bir yönde eyleme geçebilmesi için ilk
ön koşul amaçlanan yöndeki alternatiflerin varlığından haberdar olması ve bu
alternatif bilgileri algılamasıdır. Kısaca insanın dış dünyadaki soyut ve somut
nesnelerle ilişki kurması, bunlar hakkında bir takım yargılarda bulunması, bu
nesnelere ilişkin belli bir davranış ortaya koyması, öncelikle bu nesneleri
algılaması ile başlar. Bernard Shaw'a göre Franklin Roosevelt,
Amerika'da ilk başkanlık seçimlerini kazanmasını, çok az kişinin anladığı,
kendisinin bile ancak yarısını anlatabildiği siyasi programından daha çok, bir
çocuğun başını okşarken çektirdiği fotoğrafa borçludur. O'na göre bu fotoğrafın
insanlarca olumlu yönde algılanmış olması, neticede oyların Roosevelt'e
verilmesi davranışını doğurmuştur.
Algıların davranış oluşumunda büyük
önemi vardır. Algılama sonucunda oluşan inançlar; sürekli, bağımsız ve
tarafsız duygular ağıdır. İnançlar tutumları oluşturur. Tutumlar davranışın
öncü uyaranı olan his, düşünce ve inançlardır. İnançlar tek başına tarafsız
olmasına rağmen, tutumlar özel baskıya girer, taraf tutar ve davranışın muhtemel yönünü belirler.
Tutum, bireyi belli bir davranışa yönlendiren eğilim olarak davranışı etkiler.
Bu bağlamda, sistematik bir hazırlık ve
planlama, müzakerede ortaya çıkabilecek potansiyel olayların ve sorunların daha
doğru olarak algılanabilmesi açısından önemli bir husustur. Planlama yapmak;
müzakerecilerin stres düzeylerini azaltmalarına, karşı tarafın abartılmamasına
veya küçümsenmemesine ve potansiyel anlaşma alanlarının tespitine yardımcı
olur. Planlama aynı zamanda bir kontrol mekanizması işlevi de görerek, her
adımın ve ihtimalin iyi tahmin edilip değerlendirilmesini gerektirir (Çakıcı,
2003: 36). 12
Müzakere öncesi hazırlık ve planlamanın
tam yapılması, müzakerenin başarı şansını ve müzakere ekibinin kendine olan
güvenini arttırır ve dolayısıyla müzakere esnasında daha rahat olunması
sağlanır. Genelde satıcılar müzakereye alıcılardan daha iyi hazırlanır. Bu
durum satıcıya avantaj sağlar. Yeterince hazırlık yapılmaması ise müzakerenin
başarısız olmasına neden olabilir. Hazırlık safhası ile ilgili olarak bir
röportajında Denktaş şunları söylemektedir:
"Müzakerelerde
en önemli aşama muhakkak hazırlık aşamasıdır. Hazırlık aşamasında ne
yaparsınız? Hedefi tespit edersiniz. Yani hedef bu olacak diyeceksiniz. Taviz
vermeyeceğiniz hedefi tespit etmeniz lazım. Bu hedefi tespit etmezseniz, o
zaman şu olsun mu, olsun dersin. Bir şey kaybetmeyiz, olabilir, o da olabilir,
bu da olabilir... Sonra bakarsın ki, hedef ortada yok. Seni öyle bir duruma
getirmişler ki, artık bağlandın kurtulamazsın. Şimdi tekrar edelim. Hazırlıkta
hedefi, nelerden taviz vermeyeceğini iyice anlayacaksın, bileceksin... Gerisi
artık oynayabileceğin sahadır. İkincisi, olmazsa seçeneğin nedir? Tekrar
ediyorum. Devamlı surette, esas hedefi hiçbir zaman göz önünden ayırmamak lazım.
Onu ayırdığın an attığın adımla nereye gideceğini bilemezsin. Hedeften
uzaklaşmamak kaydıyla... Rum tarafının zaten önünüze getirdiği her belgede, her
öneride hangi hedeften ayrılmadığını görürsünüz."
Hazırlık aşamasında öncelikle bilgiler
toplanır. Ardından konular, uzun ve kısa vadeli hedefler, amaçlar ve sıraları
belirlenir. Müzakere süreci boyunca çıkabilecek fırsatlar ve sorunlar
değerlendirilir, tarafların asıl ilgi noktaları, güçlü ve zayıf yönleri tespit
edilmeye çalışılır. Mevcut ekonomik, toplumsal ve siyasi durum ve bunlardan
etkilenme derecesi göz önünde bulundurulmalıdır. Müzakerelerde gelinebilecek
son nokta, kabul edilebilecek en aşağı koşul olan alt sınır ve en iyi olası
pazarlık durumunu ifade eden üst sınır esneklik sağlayacak şekilde belirlenir
(Çakıcı, 2003: 36).
Müzakerede uygulanacak strateji ne olursa olsun iyi bir hazırlık yapılması
gerekmektedir. Hazırlık sadece konuların kronolojik olarak öğrenilmesi
şeklinde algılanmamalıdır. Gerekiyorsa çok basit düzeyde bir müzakere
simülasyonunun hazırlanması bile oldukça yararlı olacaktır. Müzakere
konularına iyi hazırlanılması, konulara hâkimiyetin ve karşı taraf nezdinde
saygınlığın artmasının yanı sıra, gereksiz gecikmeleri de engelleyecektir
(Raiffa, 2002: 101-104). Müzakere masasına oturmadan önce yapılması
gerekenlerle ilişkili olarak hazırlık süreci kapsamındaki faaliyetleri kontrol
etmek için hazırlanan "Müzakerenin Hazırlık ve Planlama Safhası Faaliyetleri
Kontrol Formu" EK-1'de verilmektedir.
Hazırlık
sürecinin en Önemli bölümünü "problemin tanımlanması"
oluşturmaktadır. Daha sonra amaçların ve bu amaçlara ulaşılmasını sağlayacak
strateji veya stratejilerin tespiti ile stratejinin uygulanmasını içeren
planlamanın yapılması gelmektedir.
2.1.1. Hazırlık aşamasında
yapılacak bazı faaliyetler
1. Tarafların
sorunları veya konulan nasıl tanımladıklarının belirlen-
mesi:
Bu başlık tarafların konulara bakış açılarının belirlenmesi olarak
açıklanabilir. Konunun nasıl bir çerçeve içine yerleştirildiğinin anlaşılması
ve tanımlanabilmesi bir ön şart olarak karşımıza çıkmaktadır. Tarafların
her birinin sorunlara farklı bir tanımı ve yaklaşımının olması olağan bir
durumdur.
2. Amaçların belirlenmesi: Etkin bir hazırlık
süreci amaçların açık ve gerçekçi bir biçimde belirlenmesini gerektirir. Temel
özellikleriyle amaçlar, istek ve dileklerimizden bu özellikleriyle
ayrılmaktadırlar. İstek ve dileklerimiz çıkarlarımızı temsil etseler de
olasılık evreninde daha uzakta yer alan noktalardır. Amaçlar bir plan çerçevesinde
ulaşılabilecek gerçekçi hedefler olmalıdır.
3.
Müzakere stratejisinin belirlenmesi: Strateji, amaçlarımıza ulaşmak için
seçtiğimiz yol olarak tanımlanabilir. Müzakerede bütünleştirici veya
paylaştırıcı stratejilerden hangisini kullanacağımızın belirlenmesinde, müzakere
sonucunda elde edeceğimiz sonuç ile karşı tarafla ilişkilerimizin korunması
arasında yapacağımız önem sıralaması belirleyici olacaktır. Karşı tarafla
ilişkilerimizin korunmasına verdiğimiz Önem arttıkça bütünleştirici müzakere
stratejisine yönelme eğilimi artmaktadır. 13
4.
Planlamanın yapılması: Planlama, belirlenen stratejinin uygulanmasına hazır
hale gelinmesi olarak tanımlanabilir. Etkin bir planlama aşağıdaki konularda
ayrıntılı bir çalışmanın yapılmasını gerektirmektedir:
v Konuların
tanımlanması,
v
Çıkarların
belirlenmesi,
v
Uzmana
danışma,
v
Karşı
tarafın analizi ve önceliklerinin belirlenmesi,
v
Taviz
sınırlarının tespiti,
v
Hedeflerin
belirlenmesi,
v
Tezleri
destekleyici görüşler geliştirilmesi,
v
BATNA'nın
(Best Alternative to the Negotiated Agreement) belirlenmesi.
Hazırlık
safhasında öncelikle "niçin buradayız?" sorusunun cevaplanması
gereklidir. Müzakerede bulunmamızın amacı, çok büyük veya çok küçük rakamsal
değerler üzerinde olabilir. Temel amaç, rakamlar veya konu ne olursa olsun
müzakere etmektir. Hazırlık safhasında "amaçların belirlenmesi" çok
önemlidir. Müzakere sürecinin etkin olarak yürütülebilmesi maksadıyla
amaçların açık ve net olarak belirlenmesi gereklidir. Amaçların,
vazgeçilmez-olmazsa olmaz (essential) veya arzulanan (desired) nitelikte ortaya
konması gereklidir. Bunun yanı sıra "değerli-değersiz",
"uzun-kısa vadeli" tüm amaçların sıralanması önem taşımaktadır.
Amaçların belirlenmesinin sonrasında, müzakere edilecek konu' ile ilgili
değişkenlerin belirlenmesi ve önceliklendirilmesi işlemi yapılmalıdır. Örneğin
eve bir televizyon alımında göz önüne alman değişkenler fiyat, garanti,
servis, teslimat vb. hususlar olurken; başka bir konuda çok daha farklı
değişkenler belirlenebilir. Değişkenlerin mümkün olduğunca büyük sayıda
belirlenmesi, alternatifleri artırmakta ve müzakerelerin sürdürülmesinde
esneklik sağlamaktadır (Steele ve Beasor, 1999: 33).
Hazırlık
safhasında bilgi ihtiyacının ortaya konması ve karşılanması da önemli bir
konudur. Amaçların ve değişkenlerin belirlenmesini müteakip, kendi konumumuzu
güçlendirecek, karşı tarafın konumunu ise zayıflatacak bilgilerin elde
edilmesi önemlidir. Gerekli bilgilerin elde edilmesindeki etkili yöntemlerden
birisi, SWOT (Güçlü-Zayıf Taraflar ve Fırsat-Tehditlerin Belirlenmesi)
analizinin yapılmasıdır. SWOT analizi ile güçlü-zayıf yanların tespiti ve
fırsat ve tehditlerin oluşturulması neticesinde önemli bilgiler elde
edilebilir.
Alt Sınır Çizgisi (bottom line), herhangi bir
öneriyi veya talebi reddetmenin daha doğru olacağı noktadır. Müzakere yerel
veya kültürler arası olsa da konunun önemi açıktır. Mümkün olan en düşük
beklenti konusunda müzakere öncesinde hazırlık yapılmalı ve bu konuda kararlı
olunmalıdır. Belirlenen alt sınır, müzakerenin ilerleyişinin tamamını etkiler.
Hazırlık safhasında, karşı tarafın kabul edebileceği en alt limitini ve açılış
pozisyonunu tahmin etmek oldukça önemlidir {Schoenfieid ve Schoenfield, 1991:
269).
Bu
kapsamda alternatifler oluşturulur. BATNA (Best Alternative to the Nesoliated
Agreement) müzakere ile ilgili terminolojide sık kullanılan ve müzakere edilen
anlaşmaya olan alternatiflerimizi ifade etmek için ortaya konan bir kavramdır.
İyi ve kuvvetlendirilmiş bir BATNA müzakerede önemli bir avantajdır.
Alternatiflerimizin farkında olmak müzakere masasında gücümüzü arttıracağı
gibi, sınırlarımızı belirlemeye yardımcı olmaktadır. Öte yandan, karşı tarafın
BATNA'sı konusunda da bilgi sahibi olmak, müzakere esnasında karşı tarafın
taleplerimizi karşılamaya istekli olabileceği en alt seviyeyi kestirebilmemize
yardımcı olacaktır (Fisher vd., 1992).
Planlama
ve hazırlık safhasında, müzakereler kötüye doğru giderken kullanılabilecek
alternatifleri belirlemek, yani esnek bir cevap verme stratejisine sahip olmak
çok önemlidir. Bu safhada; sınırlamalar belirlenmeli, nelere hayır
denip-denmeyeceği ortaya konmalı, zayıf yönlerin nasıl güçlüye çevrileceği, az
vererek çok almanın nasıl gerçekleştirileceği ortaya konmalıdır. Hazırlık
safhasında, karşı tarafın durumunu da ortaya koymak gereklidir. Karşı tarafın
durumunun daha iyi ortaya çıkarılabilmesi ile kendimizin müzakere planı da daha
gerçekçi bir yapıya kavuşturulabilir (Fuller, 1991: 3) 14
Karşı tarafın daha iyi anlaşılabilmesi için
kullanılabilecek kriterler;
v Müzakerenin karşı
taraf için öneminin ortaya konması,
v Anlaşma sağlanmazsa
neler kaybedileceği,
v Müzakere sonucunun
karşı tarafa maliyetin ne olacağı,
v Karşı tarafın iş
alanında sahip olduğu ün ve prestij,
v Daha önceden karşı
tarafla bir müzakere deneyiminin olup-olmadığı şeklinde sıralanabilir.
Tüm bu kriterler ışığında karşı tarafın
değerlendirilmesini müteakip, empati kurarak kendimizin karşı tarafın yerine
konması ve genel müzakere ikliminin bunlara göre tesis edilmesi gereklidir.
Fowler'a göre (1997: 37) hazırlık
aşamasında, fikirlerin daha iyi nasıl savunulabileceği konusu düşünülmeli,
karşıdakinin muhtemel görüş açısı ve amaçlarına özel dikkat sarf edilmelidir.
Zamanın ayarlanması da bu aşamaya dahil edilir. Görüşmede, konu veya tavizlerin sırasına
göre gündem belirlenir. Gündemin sırası ve kontrolü için de hazırlıklı olunmalıdır.
Çözüme yönelik çeşitli seçenekler oluşturulmaya çalışılır. Ne kadar çok seçenek
oluşturulursa başarı şansı o kadar yüksek olacaktır. Her konunun ayrı ayrı
düşünülmesi ve farklı zamanlarda tartışılmaya hazır olunması gerekmektedir.
Müzakere
öncesi safhada "Açıklığa Kavuşturma" (factfinding) faaliyeti önemli
bir yer tutmaktadır. Bu faaliyet, karşı tarafın teklifinin incelenmesini
tamamlayabilmek amacıyla gerekli tüm ilave bilgilerin tespit ve temin edilmesi
amacıyla karşı tarafla yapılan iletişimdir. Bu iletişim yazılı, sözlü veya
toplantı ile olabilir (Lewicki vd, 1999). Açıklığa kavuşturma sürecinde
yapılması gereken bazı hususlar şunlardır (Lewicki vd., 1999):
v Görüşmelere başlamak
için soruların sorulması,
v Müzakereye basit
sorularla başlanılması,
v Karmaşık soruların
basit sorulara bölünmesi,
v Görüşme konularının
tanımlanması ve sıralandırılması,
v Sistematik olunması,
v Tahmini değerlerinin
açıklanması,
v Her bir konu açıklığa
kavuşuncaya kadar sorulara devam edilmesi,
v Tamamlanmayan
cevaplar için işlem maddesi açılması,
v Ekip elemanları ile
alınan cevapların ve bir sonraki oturumda sorulacak soruların gözden
geçirilmesi.
Buna karşın; fiyatın müzakere edilmesi,
teklifteki bir işin nasıl yapılacağının açıklanması, ekipteki bir elemanın
sorusunun cevaplanması ve karşı tarafın kesin, açık cevap vermekten kaçınmasına
göz yumulması gibi konular açıklığa kavuşturma sürecinde kaçınılması gereken
hususlardandır.
Hazırlık safhasında, müzakerelerin birlikte yürütüleceği takım üyelerinin
seçimi de gerçekleştirilmektedir. Bu safhanın en önemli faaliyetlerinden olan
ekibin belirlenmesi faaliyetinin, durumsal faktörlerin oluşturduğu zorlukların
ve çevrenin verdiği fırsatların ışığında yapılması çok önemlidir {Hendon, 1989:
14). 15
Müzakereler
öncesindeki hazırlık safhasında, maddi olmayan unsurların hazırlığı da önem
taşımaktadır. Bu kapsamda, müzakerelere uygun bir iklim ve yapının ortaya konması
da hazırlıkların önemli bir aşamasıdır. Bu konuda, 2005 yılında İstanbul'da
düzenlenen "Türkiye'nin AB ile Müzakere Süreci: Siyasi, Ekonomik ve Sosyal
Dönüşüm" konulu çalıştayda AB müzakere süreci öncesinde ortaya çıkarılmış
olan toplumsal gereksinimler şöyle özetlenebilir:
v İyi
yönetişim
v Toplumsal
sağduyu
v Stratejik
planlama ve koordinasyon
v Hızlı
ve kalıcı olacak biçimde kapasite artırımı
v Eşgüdüm
ve katılımcılık olgusu
v Bilgi
paylaşımı ve şeffaflık
v Takım
çalışması
v İletişim
(ülke içi ve dışında)
Hazırlık safhasında, "müzakere
ortamının tesisi" de önemlidir. Müzakerenin yapılacağı mekân yeterince
geniş, aydınlatılmış ve donatılmış olmalıdır. Her iki taraf için ergonomik bir
ortam oluşturulmalıdır. Müzakerenin yapılacağı yere yakın ikinci bir salon
bulunmalıdır. Bu salon tek taraflı görüşmeler için kullanılabilir olmalıdır.
Müzakere başladıktan sonra ekip sorumluları ekipleri tanıtmalıdır. Ekip lideri
pozitif yaklaşım içinde olmalı ve gerektiğinde ekip elemanlarına müdahale
etmelidir. Ekip elemanlarının kontrolsüz bir şekilde müzakereye girmeleri
durumunda müzakereye ara verilmeli ve tek taraflı toplantı yapılmalıdır.
İşçi-işveren arasındaki toplu
pazarlıklarda da hazırlık safhası çok önemlidir. Toplu görüşmelerde uyulacak
kurallar taraflarca genellikle ilk toplantıda saptanır. Taraflar geçmişte toplu
pazarlık deneyimleri geçirmişlerse, prosedürleri belirlemeleri nispeten
kolaydır. Böyle değilse ya da ilişkiler kötü bir seyir izlediyse, prosedürlerin
belirlenmesi asıl konular üzerindeki pazarlık kadar güç ve önemli olabilir.
Görüşmelerin tarih, zaman ve yerinin belirlenmesi, tarafların baş
müzakerecilerinin ve konulara göre diğer konuşmacıların saptanması, her bir
tarafın sunacağı veri ve bilgileri ne ölçüde diğer tarafla paylaşacağı gibi
hususlar bu çeşit temel kurallar arasında yer alabilir. Bunun gibi görüşmelerde
öneri, karşı öneri ve çözümlerin tutanakla tespit edilip taraflarca imzalanması
yaygın bir usuldür. Bu sayede taraflarca bu konuların tekrar gündeme getirilip
müzakereye açılması iyi niyete aykırı bir davranış olarak görülecektir
(Dereli, 2003:3-23).
Genel olarak müzakere öncesinde yapılması
gereken işlemleri;
v Müzakere
timinin oluşturulması ve müzakere ortamının tesisi,
v Müzakere
konularının belirlenmesi,
v Zayıf
ve güçlü yönlerin tespit edilmesi,
v Çıkarların
tanımlanması,
v Paylaşılan
vizyon ve ortak değerlerin geliştirilmesi,
v Geçmiş
müzakere deneyimlerinden yararlanılması,
v Müzakerede
kullanılacak önceliklerin ve vazgeçilebilecek hususların belirlenmesi,
v BATNA’ların
geliştirilmesi,
v İşbirlikçi
bir müzakere tarzı oluşturmak için eğitimlerin alınması,
v Muhtemel
durumlarda kullanılabilecek arabulucu veya uzmanın belirlenmesi, 16
v Müşterek
müzakere iyileştirme timinin kurulması,
v Üçüncü
taraflardan tavsiye alınması,
v İletişim
hatlarının açık tutulması faaliyetleri olarak özetlemek mümkündür (Cloke ve
Goidsmith, 2000: 216-223). 17
2.1.2.
Müzakereye Hazırlıksız Başlamanın
Muhtemel Riskleri
v Müzakerecinin
kendi hedeflerini savunamaması,
v Konuları
değerlendirmede dar görüşlülük,
v Müzakereyi
sonlandırma baskısına yenilmesi
v Kısa
zamanda çok şeyi ele vermesi,
v Önemli
ayrıntıları unutması,
v Tüm
alternatifleri göz nünde bulundurmaması,
v Müzakere
sürecinin üzerinde kontrolünü kaybetmesi.
"Şubat
2006 senesi, Procter&Gamble firmasında 4. ayımı doldurmak üzereyim. Her
yıl Ocak ve Şubat aylarında firmanın güvenlik, temizlik, servis, yemek gibi
sözleşmeleri yenilenmektedir. Bende yeni bir satın almacı olarak sözleşme yenileme
toplantısı öncesi tüm verileri topladım ve müdürümle paylaştım. Sabah
saatleriydi yurtdışından acil bir teleconference talebi gelmişti ve önemli bir
konuydu, müdürümün katılmaması gibi bir durum söz konusu ile olamazdı. Firmayla
yeni şartları konuşmak ve fiyatları belirlemek haliyle bana kalmıştı. İşi acı
tarafı ben nasıl olsa yeniyim, müdürüm de beni yalnız bırakmaz düşüncesiyle
verilere göz ucuyla bile bakma zahmetinde bulunmamıştım.
Tabi
acı haber tez duyulur, danışmadan telefon geldi firma toplantı odasında ve
beni bekliyor. Tüm dosyaları koltukaltı yaptım ve yanlarına gittim. 4 kişilerdi
ve hepsi en az 10 yıllık deneyimliydi. Zaten 2 kişi firmanın sahipleriydi; buradan
toplantının benim için ne kadar zor geçtiğini tahmin edebilirsiniz.
Hemen
konuya başladık, işte geçen seneki fiyatlarımız şuydu, tefe tüfe oranlan,
maliyetlerimizdeki artışlar, mesai ihtiyacını karşılamak için elimizde fazladan
istihdam ettiğimiz kişiler gibi bir sürü konu ortaklıkta konuşuluyor. Ben her
yeni söylenen başlıkla alakalı dosyaları karıştırıyorum acaba doğru rakamlardan
mı bahsediyoruz veya ben de ekstradan ne söyleyebilirim gibi bir telaş içerisine
düşmüşüm. Bunu fark eden tedarikçi firma daha çok üstüme geliyor ve beni
sıkıştırıyor. En önemlisi bilmediğim bir konu olduğunu fark edip benimle alay edercesine
"bu konularda böyle yapılmalı "veya "eminim diğer yıllarda
olduğu gibi bu yılda bu şekilde bir artışta mutabık
kalacağız" gibi ifadeler kullanıyorlardı. En sonunda ben de karşı gelmekten
elimdeki verileri karıştırmaktan vazgeçtim ve pes edip gelen teklifi kabul ettim.
Tabi sonradan müdürüm yeniden bir toplantıyla tüm bu sorunlara çözüm buldu, ama
benim hayatımda yaşadığım en utanç verici müzakere oldu." (Kaynak: Kura
AltTUT) 18
8 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
9 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
10 Richard Luecke, Müzakere,Türkiye İş Bankası Kültür Yaynları, 2008
11 David Oliver Çeviri; Hasan Turgay Dursun, Etkili Müzakerenin 101 Yolu, Alfa Basım 1996
12 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
13 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
14 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
15 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
16 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi