Müzakere nedir?

MÜZAKERE KAVRAMI

Müzakere nedir?

       Bir konuyla ilgili fikir alışverişinde bulunma, oylaşma. 1

       Müzakere iki veya daha fazla tarafın ortak çıkarlar veya çatışmalar konusunda uzlaşmaya çalıştıkları  dinamik bir süreçtir. Herb Cohen (1997: 3) müzakereyi, "bireylerin kendisinden birtakım şeyler elde etmek istedikleri kişileri,  kendi istekleri doğrultusunda düşünmelerini  sağlamaya odaklandıkları bir bilgi ve çaba alanı" olarak tanımlarken,  Varoğlu (1998: 1-2), "belirli bir anlaşmaya ulaşmak için kişilerin pazarlık  ederek farklılıkları çözümleme ve çatışmayı önleme amacı ile yaptıkları görüşmeler" olarak tanımlamıştır. 2

         Müzakere, insanların aralarındaki farklılıkları gidermek için kullandıkları bir vasıtadır. Bu vasıta ister yeni bir otomobil alımı, toplu iş sözleşmesi uyuşmazlığı, satış koşulları, iki şirket arasındaki karmaşık bir ittifak, isterse savaşan milletler arasında barış anlaşması olsun, çözümler tipik müzakerelerle bulunmaya çalışılır. Müzakere etmek, diyalog yoluyla karşılıklı anlaşmayı aramaktır. 3

       Müzakere bir süreçtir. İnsanlar bir çok konuda çözüme ulaşmak için müzakere ederler. Amaç, konuşarak ortak bir anlaşmaya varmaktır. Müzakere etmek, birtakım kazanımlar elde etmek istediğimiz kişileri, isteklerimiz doğrultusunda düşünmelerini sağlayarak söz konusu kazanımları elde etme çabasıdır. Karşımızdaki kişilerin isteklerimiz doğrultusunda düşünmelerini sağlamak için öncelikle davranışlarını etkileyecek bilgiye ihtiyacımız vardır. Ancak, sadece bu bilgiye sahip olmak yeterli değildir, o bilgiyi etkili bir şekilde kullanmak da en az sahip olmak kadar önemlidir. 4

       Müzakere, sonuç üzerinde iki tarafın da veto hakkının olduğu bir işlemdir. İki tarafın gönüllü rızasına dayanır. İşlemin gerçek şartlarının belirlendiği bir alışveriş sürecidir. Karşılıklı anlaşma veya amaca ulaşmak için yapılan pazarlıkların toplamıdır. Ve iki tarafın da gerçek veya gözle görülür çabasını gerektirir. 5

       Müzakere, günlük hayatımızın ayrılmaz bir parçasıdır. Çoğu zaman farkına varmaksızın bile kendimizi herhangi bir konuyu müzakere ederken buluveririz. İki komşu ortak bahçe duvarının tamiri için her birinin ne kadar para ödeyece­ği konusunda görüşebilir. Bir çocuk, geç vakte kadar televizyon seyretmesine izin verilirse otomobili yıkayabileceğini söyleyebilir. Bir ev sahibi, su tesisatında yapılacak tamirat için peşin para ödemeyi önererek indirim yapılmasını sağlamaya çalışabilir. Golf kulübünün üyeleri yeni golf sahası hakkında görüşlerini ortaya koymak için bir araya gelebilirler. Tüm bu durumlar arasında kapsam ve konu itibariyle derin farklılıklar ol­masına rağmen, hepsinde insanlar müzakere etmektedir. Bu örneklerden de gö­rüldüğü gibi, müzakere kişiler arası iletişimin önemli bir bölümünü teşkil et­mektedir. Özellikle iş dünyasında karar alma sürecinin büyük bir kısmı formal ve in formal müzakereler yoluyla yürütülmektedir. Müzakere, bireyler, kurumlar veya kurumlar arasındaki anlaşmazlıkların çözümünde kullanılabileceği gibi, birçok konuda ortak bir karara varmak veya sonuca ulaşmak için de kullanılmaktadır. 6

       Müzakere sadece bir yetenek veya beceri değil, aslında temel olarak süreç niteliğindedir. Bu sürecin yaşanabilmesi için iki veya daha fazla tarafın varlığına ihtiyaç vardır. Bununla birlikte müzakere sürecinin ba­şında, tarafların farklı görüşlerle ortaya çıkması çok doğaldır. Bu durum tarafların başlangıçta bir anlaşmaya varmalarını önlemektedir. Bu ba­kımdan taraflar, başlangıçta müzakere  yöntemini diğer sorun çözme tek­niklerine göre daha fazla tercih etmektedirler. Bunun bir nedeni taraflar­dan her birinin, karşı taraf üzerinde gerçek veya varsayılan bir güce sahip olmasıdır. Ayrıca, müzakereye başlayan her iki taraf da kabul edilebilir bir anlaşmaya varma umuduyla yola çıkmaktadırlar. Bu kapsamda mü­zakere, bazen sözlü bazen de yazılı iletişim unsurlarının yer aldığı statik değil, dinamik bir süreçtir (Çetin, 2002: 6). Bu sürece bir örnek vermek gerekirse; zorlu müzakerelerden sonra AB üyeliğini alan Çek Cumhuri­yeti AB baş müzakerecisi Pavel Teliçka, bir röportajında "müzakerede iletişimin önemi" ile ilgili olarak şunları söylemektedir:

"Karşı tarafı anlamak önemlidir.  'Hayır' dedikleri zaman bunu anlayabilmeli. Eğer akıllı değilseniz, kırıcı davranışlarla karşılaşırsınız. Bağır­manıza hiç gerek yok.  İlginç bir mutfak aslında,  çok keyif veriyor."

       Bunun yanında müzakere, sadece sözleşmelerle sınırlı değil,  günlük hayatın da bir parçasıdır. Bu görüşü savunanlara göre hayat sürekli bir müzakeredir. Günlük hayatta iş arkadaşları, amirler, memurlar, üreticiler, tedarikçiler, müşteriler ve aile üyeleri arasında farkında olunmadan çeşitli müzakereler yapılmaktadır.  Bu açıdan "hayatta sahip olmak istediğimiz her şey için müzakere edilebilir" demek mümkündür. Diğer bir deyişle, başkasının sahip olduğu bir şeyleri istiyorsak, müzakereye ihtiyaç vardır.'  Bu kapsamda müzakere edilen hususlar; fiyat, maliyet, vade, teslimat, kalite, eğitim, hizmet ve kaynak-çıkar-zaman paylaşımı gibi konularda ve iş dünyasından uluslararası ilişkilere,  savaşların sevk ve idaresinden aile yaşamına kadar çok geniş bir yelpazede ortaya konabilir.

       Müzakere, kendine ait görüş ve bakış açısı olan karşılıklı iki tarafın or­tak bir düşüncede anlaşmasını sağlayan iletişim tarzı olarak, bir tarafın diğer tarafa kendi isteklerini dikte ettirmesi değil, karşılıklı olarak bir mu­tabakat (anlaşma) sağlanması durumudur. Bazı durumlarda iki tarafın anlaşma sağlayabilmesi için yapılan müzakereler özel olabilir.  Bunlara işçi-işveren arasındaki müzakereleri örnek verebiliriz. Her iki taraf da di­ğerine bağlıdır,  yani biri olmadan diğeri olamaz.  Ancak, çıkarlar birbiriyle ters düştüğünden,  birinin avantajı arttıkça diğerininki azalmaktadır.

       Müzakerelerde hedeflenen uzlaşma, tarafların karşılıklı ikna gayretleri sonucu gerçekleşen bir çözüm yoludur. Uzlaşmada, iki zıt fikirli grup. kendi görüş ve çıkarlarından fazla fedakârlık etmeden, ortak bir anlaşma alanı bulmak için çalışmaktadır. Bunun yanında uzlaşmaya varabilme, bazı şeyleri alırken, bazı şeyleri vermeyi gerektirir. Buna karşın uzlaşma ancak, elde edilecek kazanç veya kârın, vereceklerinizin veya kaybede­ceklerinizin maliyetinden fazla olduğu şartlarda istenilen bir durumdur. Ayrıca bir tarafın uzlaşmada vereceklerinin veya maliyetinin, elde ede­ceği kazanca ulaşması durumu, verileceklerin de sınırını belirler.  Bu du­rum  Türkiye'nin  AB müzakerelerinde sıkça yaşanmaktadır

       Zorlu müzakerelerde AB tarafında yer alan AB Komisyonu Genişleme Müdürü Pierre Mire!,  yapılan bir röportajında "AB ile yapılan müzakere­lerin aslında bir pazarlık olmadığı" yönünde bir yaklaşımı şu şekilde dile getirmektedir:

"Şu 'müzakere' sözcüğünü tanımlayalım.  Nedir müzakere edilecek olan?  Bir pazarlık  mı olacak,  Kapalıçarşı'da olduğu gibi? Hayır. Bu söz­cük bazen suiistimal ediliyor,  farklı anlamlarda kullanılmamalı.  Gerçekte müzakere yok? Çünkü  Türkiye  bir başka aday ülke.  Özgür iradesiyle gönüllü olarak AB üyesi olmayı istedi. Bu bir kulüp. Kulübün belli ku­ralları var. Şayet bir ülke kendi özgür iradesiyle bu kulübün üyesi olmak isterse o zaman kuralları kabul eder. Ne müzakere edilebilir? Çok az şey. Diyelim ki bu mevzuatın kabul edilmesi, uygulanması, aday ülke tarafından belli bir zaman diliminde çok zor olursa, belli geçiş süreleri is­tenebilir. Mesela "çevre" konusunda bir belediye başkanı önümüzdeki 10 yıl içinde tam olarak suların arıtılmasıyla ilgili mevzuatı yerine geti­remeyeceğini söyleyebilir.  Çünkü olağanüstü bir yatırım gerektiriyor.  O zaman böyle bir geçiş süreci istenebilir.  Bunu Orta Avrupa ülkeleriyle de yaptık." 7

       Müzakere, kendisinden bir takım şeyler elde etmek istediğiniz kişilerin, sizin istekleriniz doğrultusunda düşünmelerini sağlamaya odaklanan bir bilgi ve çaba alanıdır; gergin bir ortamda davranışları etkileme özelliğine sahip olan bilgi ve gücün kullanılmasıdır (Cohen H., 1997).  Paik ve Tung (1999) müzakereyi, "iki veya daha fazla tarafın gelecekteki davranışlarını belirlemede uygulanması mümkün olan ve kendilerine rehber olacak dü­zenlemeler yapmak için etkileşimde bulundukları bir süreç" olarak ta­nımlamıştır (Paik ve Tung, 1999: 103-122).

       Bununla birlikte yapılan müzakere tanımlarına bakıldığında; müza­kere, kendisinden bir takım şeyler elde etmek istediğiniz kişilerin, sizin is­tekleriniz doğrultusunda düşünmelerini sağlamaya odaklanan bir bilgi ve çaba alanı olmaktadır. Başka bir tanım müzakereyi, gergin bir ortamda davranışları etkileme özelliğine sahip olan bilgi ve gücün kullanılması ola­rak tanımlanmaktadır (Cohen H., 1997). Bunların yanında Paik ve Tung (1999) müzakereyi, "iki veya daha fazla tarafın gelecekteki davranışlarını belirlemede uygulanması mümkün olan ve kendilerine rehber olacak dü­zenlemeler yapmak için etkileşimde bulundukları bir süreç" olarak tanım­lamıştır (Paik ve Tung, 1999: 103-122).

       Müzakere aynı zamanda çatışmayı önleme veya en aza indirmede en etkili metotlardan biridir. Müzakerenin temel unsurlar», içinde birden çok tarafın olması, süreç içerisinde karşılıklı güdülerin olması, tarafların süreç içerisinde yer ve pozisyon değiştirmeleri ve bir anlaşmaya varmak için ta­rafların farklı amaçlarının olmasıdır (McFarlin ve Sıveeney, 2006: 223).

       Tüm bunlarla birlikte müzakere, farklı ihtiyaçlar ya da fikirler konu­sunda ortak bir anlaşmaya varmak maksadıyla yürütülen bir iletişim sü­recidir (Acuff, 2005: 16). Bu kapsamda müzakerenin, olaylara karşı ta­rafların başlangıçtaki farklı pozisyonlarını, anlaşmanın sağlanabileceği bir yere doğru kaydırma süreci olduğu da görülmektedir (Steele ve Beasor, 1999: 3). Müzakere bu bakımdan, sadece teklif ve karşı tekliflerden olu­şan bir süreç değil, aynı zamanda karşılıklı tarafların birbirlerine bilgi ak­tardıkları, bilgileri değerlendirdikleri ve karar verdikleri bir süreçtir (Varoğlu vd., 1998: 1-2). Ayrıca müzakere, iki veya daha fazla tarafın ge­lecekteki davranışlarını belirlemede uygulanması mümkün olan ve kendi­lerine rehber olacak düzenlemeler yapmak için etkileşimde bulundukları bir süreçtir.

       Yukarıda  ifade edilen değişik bilim insanlarının farklı tanımlamalarıyla birlikte müzakere kavramı kapsamında; çatışma, farklılıklar, anlaşma, uz­laşma, iki tarafın varlığı, karşılıklı ödün verme, farklı ihtiyaçların varlığı, etkileşim, etkileme, süreç olma, pazarlık, farklılıkları uzlaştırma, dinamik­tik, çatışma çözümleme, teklif alıp verme, karşılıklı bilgi alış-verişi,"an­laşma, ikna, karar verme, problem çözme, güç kullanımı, iletişim vb. kav­ramlarını da görmek mümkündür.

MÜZAKERE SÜRECİNİN SAFHALARINA  ise bir sonraki yazımda yer vereceğim.

1 Türk Dil Kurumu, Büyük Türkçe Sözlük, 2011

2 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

3 Richard Luecke, Müzakere,Türkiye İş Bankası Kültür Yaynları, 2008

4 Case Learning Müzakere Becerileri seminer notlarım, 18 Ağustos 2008

5 David Oliver Çeviri; Hasan Turgay Dursun, Etkili Müzakerenin 101 Yolu, Alfa Basım 1996

6 Prof. Dr. Canan Çetin, Müzakere Teknikleri, 3. baskı Beta İstanbul, 2009

7 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

EĞİTİM İHTİYACININ SAPTANMASI - SÜREÇ AKIŞI

Tablo:7

Şekilde görüldüğü gibi, eğitim ihtiyacının saptanmasındaki ilk analiz örgüt (organizasyon) analizidir. Eğitim ihtiyacının belirlenmesi için, ilk olarak organizasyonun amaçları nelerdir? (örgüt analizi) sorusuna cevap aramak gerekir. İkinci olarak ise, bu amaçları gerçekleştirmek için hangi görevlerin tamamlanması gerektiği ve her iş için kişinin yükümlülüğünde olan görevleri tamamlayabilmek için hangi davranışlara ihtiyaç olduğu ortaya konulmalıdır (iş analizi) Eğitim ihtiyacını belirlemede 3. adımda ise, kişinin bu davranışları gösterebilmesi için, gerekli olan tutum, bilgi ve de becerisinde eksiklik olup olmadığı saptanmalıdır (kişi analizi). 10


ÖRGÜT, İŞ VE KİŞİ ANALİZİ İSE BİR SONRAKİ YAZIMDA YAYIMLANACAKTIR.

9 Prof.Dr. A. Oya Özçelik İnsan Kaynakları Yönetimi 4..basım 2009 Beta

7

Süreç içinde eğitim ihtiyaç analizinin yeri

       İşletmelerdeki eğitim uygulamaları süreklilik gösteren bir yapı içinde gerçekleşir. Sorunlar, eğitim ihtiyacı analizi, eğitim uygulaması, sonuçların değerlendirilmesi bir döngü olarka biribirini izler. U süreçte eğitim ihtiyacı analizi, sorun belirtilerinin teşhisinden sonra, hemen ikinci aşamada yapılır. Her eğitim uygulaması öncesinde, eğitim ihtiyacı analizine gereksinim vardır. 8

Süreç içinde eğitim ihtiyacı analizinin yeri

Tablo:5

Eğitimin değerlendirilmesi
Eğitim uygulaması
	Eğitim önceliklerinin planlanması

       Yukarıdaki süreci tablolaştırarak başlıca beş aşamada ele alabiliriz. Bu aşamalardan her biri, süreklilik kazanmış eğitim uygulamaları içinde aynı zamanda bir başlangıç noktası olarak değerlendirilebilir.

Eğitim sürecinde temel aşamalar

Tablo:6

8 Prof. Dr. Hüner Şencan, Dr. Nihat Aydoğmuş, Eğitim İhtiyaç Analizi, 1. bası Şubat 2001 Beta

Eğitim ihtiyacını belirleme niçin gereklidir?

       Eğitim ihtiyacını saptama işlemi, programlı bir eğitim çalışmasının ilk kademesini oluşturur. Eğitim programları saptanan ihtiyaçları karşılamak üzere hazırlanır ve uygulanır. Personelin eğitim ihtiyacı yapılmakta olan görevin gerektirdiği ve gelecekte yapılacak olan görevin getireceği ihtiyaç olmak üzere iki şekilde belirlenir. (Taylor’a göre)

Ø  Sahip olduğu bilgi beceri ve tutumun geliştirilmesi istenen personeldeki hizmet içi eğitim ihtiyacı: Mevcut görev için gereken bilgi, beceri ve tutumlardan personelin sahip olduğu bilgi, beceri ve tutumları arasındaki farkın ortaya konması ile belirlenir.

Ø  Hiyerarşik yapıda yukarı çıkacak personelin hizmet içi eğitim ihtiyacı: Gelecekte yapacağı işin gerektirdiği bilgi beceri ve tutum bütününden, şuanda sahip olduğu bilgi beceri ve tutum bütününden farkı olarak belirtilebilir. 6

       İhtiyaç belirleme öğretim tasarımı sürecinin ilk aşamasıdır ve bu süreç gerektiği gibi yürütülmezse aşağıdaki durumlardan biri veya birkaçı meydana gelebilir.

Ø  Eğitim performans sorununa yönelik bir çözüm olarak yanlış kullanılabilir.

Ø  Eğitim programlarının içerik, amaç veya yöntemleri yanlış olabilir.

Ø  Eğitimi alacak olan temel beceri, ön beceri veya öğrenmek için gereken güvene sahip olmadıkları eğitim programlarına gönderilebilirler.

Ø  Eğitim şirketin beklediği öğrenme, davranış değişikliği veya mali sonuçları doğurmayabilir.

Ø  Şirketin iş stratejisi ile ilgili olmadıkları için gereksiz olan eğitim programlarına para harcanabilir. 7

İhtiyaç belirleme süreci

Tablo:4

6 Dr. Deniz Taşçı , Anadolu Üniversitesi Yayını İnsan Kaynakları Yönetimi 1 Baskı, 2007

7 Raymond A. Noe, Çeviren Canan Çetin, İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi, 1. basım Kasım 2009 Beta

Eğitim İhtiyacı nedir?

       Eğitim ihtiyacını en genel anlamda performans açığı olarak tanımlayabiliriz. İşletme ve personelin mevcut performansı ile beklenen performansı arasındaki fark eğitim açığıdır. Eğitim açığı, bir işin gerektirdiği bilgi ve yetenek arasında işgören aleyhine varolan fark olarak ifade edilebilir. Eğitim ihtiyacı, mevcut performans ile bugün olması gereken performans ve gelecekte olması gereken performans arasındaki olumsuz yöndeki farktır.5

       Eğitim ihtiyacında hedef olan ve olması gereken arasındaki boşluğun tanımlanmasıdır.

Eğitim Boşluğu

Tablo: 1

EĞİTİM BOŞLUĞU
OLAN	OLMASI GEREKEN
Kurumsal ve fonksiyonel sonuçlar	Kurumsal ve fonksiyonel standartlar
Sahip olunan bilgi ve beceriler	Gerekli olan bilgi ve beceriler
Mevcut tutum	Gelecekteki uygun tutum
Kişilerin görünen performansı	Standart ve hedefe uygun yükseltilmiş performansı

6

Yukarıda görüleceği üzere “eğitim boşluğu” şu sorulara cevap aramaktadır.

Ø  Kurum veya kurum içi bir fonksiyon nasıl yerine getiriliyor? Nasıl yerine getirilmelidir?

Ø  Kişiler ne biliyor ve ne kadar yapabiliyorlar? Ne bilmeli, ne kadar yapabilmelidirler?

Ø  Kişiler hangi tutum ve davranış içindeler? Hangi tutum ve davranış içinde olmalılar?

Ø  Kişilerin ölçülen bugünkü performansları? Arzulanan hedef performansları ne olmalıdır?

       Her performansla ilgili problemin eğitimle düzeltilemeyeceği, eğitim analizinin sorunların nedenini bulmada yardımcı olacağı ve eğitimle çözülecek problemleri belirlemeyi kolaylaştırdığı bilinmektedir. Bir işletmede görülen performans düşüklüğü bilgi beceri eksikliğinden kaynaklanabileceği gibi; yapısal sorunlar, çalışma şartları, teşvik eksikliği gibi etmenler nedeniyle de olabilir. Başarı düşüklüğündeki gerçek nedeninin bulunması ve sorunun eğitimle çözülüp çözülmeyeceğinin belirlenmesi eğitim ihtiyacı analizi yoluyla sağlanabilir. Eğitim ihtiyacını kısaca şu şekilde formülleştirebiliriz:

Eğitim ihtiyacı formülü

Tablo:2

Eğitim ihtiyacı   =

Şimdi olması gereken performans + Gelecekte olması gereken performans + Gelecekteki yeni yatırımlarla ilgili ihtiyaçlar - Mevcut performans

5

       Eğitim ihtiyacı analizi daha önce de belirtildiği gibi, mevcut performans ile olması gereken performans arasındaki açığın belirlenmesi çalışmasıdır.

       Bir başka ifade ile eğitim ihtiyaç, iş gerekleri ile işgörenin şimdiki işindeki ustalığı arasındaki fark olarak tanımlanmaktadır. İşletmedeki mevcut performans ile olması gereken performansın karşılaştırılıp aradaki farkın ortaya çıkarılması üç düzeyde olur.

İŞLETME DÜZEYİNDE  İşletmenin performansı hangi düzeydedir ve nasıl olmalıdır?

İŞLER DÜZEYİNDE  İşletmede işlerin yapılış biçimi nedir ve nasıl yapılması gerekir?

PERSONEL DÜZEYİNDE  Personel mevcut ve olması gereken performans düzeyi nedir?

Eğitim ihtiyacı formülü

Tablo:3

                                                        EĞİTİM AÇIĞI5

  

5 Prof. Dr. Hüner Şencan, Dr. Nihat Aydoğmuş, Eğitim İhtiyaç Analizi, 1. bası Şubat 2001 Beta

6 Dr. Ural Rutkay, İşletmelerde Eğitim İhtiyaç Analizleri ve Eğitim Metodları

HAY İŞ DEĞERLEME SİSTEMİ

       Puan verme yöntemi en yaygın olarak kullanılan sayısal iş değerleme yöntemidir. Ancak böyle olması bu yöntemin ilk geliştirildiği haliyle her işletmenin gereksinimlerini karşılayacağı anlamına gelmez. Günümüze kadar özellikle idari, yönetimsel ve profesyonel personelin işlerini değerlemek için puan verme yönteminin çeşitli uyarlamaları yapılmıştır. Bu uyarlama yöntemlerinin çoğu sorumluluk, beceri, çaba ve iş koşulları faktörlerini kullanmakla beraber bir kısmı sayıları en az 3, en çok 25 (ortalama 10)  olan kendi özel faktör setlerini geliştirmiştir. Yaygın olarak kullanılan diğer faktörler iş karmaşıklığı gerekli eğitim ve deneyim, zihinsel gerekler, nezaret sorumluluğu, donanım sorumluluğu, sonuçlardan sorumluluk, karar verme, anlama/kavrama, dikkat, yaratıcılık vb.leridir. Örneğin A.B.D.’de Federal Hükümet tarafından kullanılan faktör değerleme sistemi (FES) temel olarak dokuz faktörlü bir puan verme sistemidir. Bu faktörler gereken bilgi, nezaretsel kontrol, rehberlik, karmaşıklık, alan ve etki, personel ilişkilerin amacı, fiziksel çaba ve iş çevresidir.

       Hay değerleme sistemi de puan verme yönteminin bir uyarlamasıdır. A.B.D.’lerinde Hay Topluluğu tarafından geliştirilen bu yöntem idari, yönetimsel ve profesyonel işlerin değerlenmesinde yaygın olarak kullanılmaktadır. Bu yöntemde her pozisyon, pozisyon tanımlarında yer alan bilgilerden hareketle iki kez üç faktöre göre ayrı ayrı değerlenir. İlk değerleme standart rehber şemalara göre, ikinci değerleme işin profiline göre yapılır. Her pozisyonun profili üç faktöre göre göreceli değerlerin belirlenmesiyle oluşturulur. Sonra her faktör ve profili şekillendirecek puan değerleri belirlenir ve işler aldıkları puanlara göre sıralanır. 37

  

36 Prof. Dr. Ahmet Cevat Acar, İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması, 1. bası 2007 Literatür

37 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım 2007, Beta

KULLANILAN FAKTÖRLER

       Hay sistemi sadece üç temel faktör kullanmaktadır. Alt faktörlerine de ayrılan bu temel faktörler bilgi, problem çözme ve sorumluluktur. Bu faktörlerin tüm üst yönetim ve diğer yönetimsel pozisyonların en önemli yönlerini örneklediği varsayılır. Hay sistemi yaygın olarak kullanılması nedeniyle yönetimsel işlerin tanımlanmasında bu üç faktör evrensel olarak kabul edilmektedir. Hay iş değerleme sisteminde kullanılan temel faktörler ve alt faktörlerin tanımları aşağıdaki gibi yapılmaktadır.

Ø  Bilgi: Bu faktör bir işi kabul edilebilir bir performans düzeyinde yapmak için gereken bilgi ve becerilerin tümü kapsamaktadır. Bilgi faktörü; 1) Uygulamalı, özel ya da teknik bilgi, 2) Yönetim sorumluluklarını yerine getirme bilgi ve becerisi, ve 3) İnsan Kaynakları ya da insan ilişkileri becerisi şeklinde üç alt faktöre ayrılır.

       İlk alt faktör bir pozisyon için gerekli olan uygulamaya dönük prosedürler, özel teknikler ve bilimsel disiplinler hakkındaki bilgi miktarını ifade eder. Bu alt faktör sekiz düzeyde değerlendirilir:

1. Basit: Basit iş rutinlerini ve tekniklerini içerir.
2. Giriş düzeyinde mesleksel: Basit donanım ve makinaların kullanıldığı standardize edilmiş iş rutinlerini bilmeyi ve kullanmayanlara da aşina olmayı gerektirir.
3. Mesleksel: Özel bir donanımın kullanılmasını içerebilecek süreçle ilgili ya da sistematik yeterlilik düzeyini gösterir.
4. İleri düzeyde mesleksel: Genellikle teknik olmayan bazı becerileri içerir.
5. Basit teknik – uzmanlaşmış: İşi yapmak için gereken uygulamaları ve öncelikleri ya da bilimsel teoriyi ve ilkeleri veya her ikisini de kavramayı gerektiren teknik konulardaki yeterliliği içerir.
6. Gerektiğinde teknik-uzmanlaşmış:
7. Teknik-Uzmanlaşmış Hakimiyet: Yaygın bir şekilde uygulayarak ya da uzman gelişme yoluyla kazanılmış tekniklere, uygulamalara ve teorilere hakimiyeti içerir.
8. Profesyonel Uzmanlık: Kendi alanındaki ve diğer disiplinlerdeki farklı ve eşsiz bilimsel bilgiye hakimiyeti kapsar.

       İkinci alt faktör başkalarıyla birlikte yüksek performansı ortaya çıkarak şekilde çalışmayı mümkün kılacak farklı fonksiyonları yerine getirme bilgi ve becerisini içerir. Bu alt faktör beş düzeyde değerlenir.

1. Hiç yok ya da en alt düzeyde: İlgili faaliyetlere yeterli dikkat göstermekle birlikte amaç ve kapsam olarak yüksek düzeyde daraltılmış bir (ya da daha çok) faaliyetin uygulanması veya bu faaliyetlere nezaret edilmesi.
2. İlgili: Yapı ve amaç olarak göreceli olarak homojenliği bulunan faaliyetlerin uygulamalı ya da kavramsal entegrasyonu ve koordinasyonu.
3. Çeşitli: Önemli bir yönetim alanında yapı ve amaç bakımından farklı faaliyetlerin uygulamalı veya kavramsal entegrasyonu ya da koordinasyonu. 38

38 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım 2007, Beta

4. Geniş: Bir bölümde temel fonksiyonların entegrasyonu ya da şirketin tümünü ilgilendiren planları ya da faaliyetleri önemli şekilde etkileyecek stratejik bir fonksiyonun koordinasyonu.

5. Bütünüyle.

       Üçüncü alt faktör ise, insan ilişkileri alanında aktif, uygulamalı ve birebir /yüz-yüze insan ilişkileri becerileriyle ilgilidir. Bir pozisyon için insan ilişkileri becerisi üç düzeyde değerlenir.

1.    Basit: Diğerleriyle normal ilişkiler vardır. Bu ilişkiler bilgi isteme ya da verme şeklinde alışılmış ve sıradan nezaret ve etkililik gerektirir.

2.    Önemli: Diğerleriyle uyumlu bir şekilde ve ortak anlayışla çalışabilmek için insanları anlamayı, etkilemeyi ve/veya onlara hizmet etmeyi gerektirir.

3.    Kritik: İnsanların anlamada, seçmede, geliştirmede ve motive etmede çeşitli seçenekler içeren kombine beceriler en yüksek derecede önemlidir.

Ø    Problem çözme: İşin gerektirdiği analiz etme, değerleme, yaratma, muhakeme etme ve sonuçlara ulaşma için gereken özgün ve kendi kendine başlatma yeteneğini ifade etmektedir. Problem çözme faktörünün iki boyutu vardır:

1. Özgürlük derecesi: Standartların rehberliği, örnek uygulamalar ya da başkalarının yönlendirmeleri olmaksızın iş amaçlarına ulaşmak için kullanılan düşünme süreci.
2. Kullanılan zihinsel aktivitenin türü: Karmaşıklık, zihni meşguliyet ya da gereken düşünme olayının özgünlük düzeyi.

Ø  Sorumluluk: İşle ilgili faaliyetlerin gerektirdiği sorumlulukları içerir. Bir başka deyişle, sorumluluk işin şirket amaçları üzerindeki ölçülen etkisidir. Bu faktörün üç boyutu vardır.

1.    Eylem özgürlüğü: Kişilerin ya da süreçlerin kontrol edilmesi ve rehberliğin derecesi. Bu faktör “özgür bir şekilde faaliyet göstermek için kişinin ne kadar özgürlüğe sahip olması gerekir?” sorusuna yanıt aranarak tamamlanır. Örneğin, bir birim yöneticisi kontrolü altındaki nezaretçiden daha özgürdür.

2.    Parasal büyüklük: Satışların, bütçenin, satın alınan değerlerin, katma değerin ya da işle ilgili kontol edilmesi önemli olan yıllık parasal tutarın büyüklüğü.

3.    İşin etkisi: İşin nihai sonuçlara öncelikli katkısının olup olmadığının belirlenmesi. Bunun yanı sıra işin sonuçlarının paylaşan, katkı sağlayan veya dolaylı etkileyen bir yapısının olup olmadığının saptanması. 39

39 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım 2007, Beta

HAY SİSTEMİNDE İŞ DEĞERLEME SÜRECİ

       Hay iş değerleme sisteminin patenti Hay Topluluğunda olduğu için, bu sistemi kullanmadan önce Toplulukla bir lisans sözleşmesi yapılması gerekmektedir. Bu sözleşme tamamlandıktan sonra Hay iş değerleme süreci iş değerleme çalışmalarını yürütecek bir kuruluşun oluşturulmasıyla başlar.

       Kuruluşta diğer iş değerleme yöntemlerini uygulayacak kurullardan farklı olarak Hay Topluluğunu temsilen bir danışman yer alır. Bu danışman sistemin gerektiği gibi kurulmasında ve yürütülmesinde rehberlik yapar. Daha sonra işletmedeki tüm işler analiz edilerek tanımları yapılır. İş tanımları bu sistemde kullanılacak üç temel faktöre göre düzenlenmelidir. Diğer iş değerleme sistemlerinde olduğu gibi işletmedeki işlerin tümünün bir kerede değerlenmesi çok güç olacağı için kurul iş tanımlarını inceleyerek anahtar işleri seçer.

       İş değerleme kurulu anahtar işlerin tanımlarını inceler ve her bir faktörün bu anahtar işlerde bulunma derecesini saptar. Böylece ortaya bir profil çıkar. Profilde üç faktör toplam yüzde yüz olarak kabul edilerek her faktöre bir ağırlık belirlenir. Örneğin, bir araştırmacının pozisyonu için bilgi faktörüne en çok ağırlık verilirken, bir genel müdürün pozisyonu için sorumluluk faktörüne göreceli olarak daha yüksek ağırlık verilir. Bu aşamada artık iş profilleri hazırdır. Sıra bu profilleri standart Hay rehber şemalarıyla karşılaştırmaya gelir. Her işin toplam puanı üç faktörden her biri için belirlenen puanlar toplanarak belirlenir. Puanlar faktör karşılaştırma yönteminin tersine işlerin piyasa ücret oranlarından bağımsız olarak, standart şemada belirtilen puanlara göre saptanmaktadır. Puanlar arasındaki fark yaklaşık yüzde 15’tir. Bu şemalarda her hücrede üç ayrı puan değerinin bulunması, kurul üyelerinin her bir kolona çeşitli işleri güvenilir bir şekilde yerleştirmelerinde esneklik sağlamaktadır.

HAY İŞ DEĞERLEME SİSTEMİNİN ÜSTÜNLÜKLERİ VE SAKINCALARI

       Adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulması ücret ödemelerinin hem işlerle hem de işi yapan personelle ilişkilendirilmesini gerektirir. Hay sistem bireysel bilgiye ve beceriye dayalı bir ücretlendirme fikrinden hareket eder. İşe yeni başlayanlara en alt düzeyden ödenen ücret, bunların işle ilgili yetkinlikleri arttıkça en üst düzeye kadar çıkar.

       Hay iş değerleme sistemi anlaşılması ve uygulanması göreceli olarak basit bir sistemdir. Ayrıca işletmeler arasında değerlemelerin ve ücretlerin doğrudan karşılaştırılmasına olanak sağlar. Bu sistemi kullanan işletmelerin ücret karşılaştırması yapmalarını sağlamak için Hay Topluluğu yıllık ücret araştırmaları yayınlamaktadır. Ancak bu sistemin uygulanması Hay topluluğu ve danışmanlarıyla anlaşma yapılmasını gerektirdiği için maliyeti yüksektir.  40

40 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım 2007, Beta

GELENEKSEL YÖNTEMLER DIŞINDA İŞ DEĞERLEME YÖNTEMLERİ

Geliştiricisinin adıyla “Hay Yöntemi” veya planı, karar bandları, kontrol listesi, Kılavuz işler ve olgunlaşma eğrisi vb. verilebilir. Ancak söz konusu planlar, ayrı yöntemler olmaktan ziyade, geleneksel yöntemlerin değişik veya karma biçimindeki spesifik uygulamaları olarak kabul edilebilir. (Atay,1990:23-26)

Armstrong (1997;2005) ise, geleneksel yöntemler dışında;

1. İş eşleştirme veya iç kıyaslama
2. Piyasaya göre değerleme veya dış kıyaslama
3. Beceri veya yetkinliklere dayalı iş değerleme ve
4. Yönetim danışmanlık (şirketlerine ait) iş değerleme planları

İş değerleme plan veya yöntemleri arasında sayılmaktadır.

       Bunlardan yönetim danışmanlarına ait özel iş değerleme planlarının, farklı yöntemler olmaktan çok, özellikle puan veya faktör karşılaştırma yöntemlerinin özel versiyonları olduğu söylenebilir.

       Danışmanlık şirketlerine ait planlar içinde belki de en meşhuru, geliştiricisinin ismiyle kısaca “Hay Yöntemi” diye anılan plandır. Bu plan bazılarınca, faktör karşılaştırma yönteminin anahtar işlerin ücretlerine dayalı özgün şeklinden farklı ve puan olarak sonuç veren değişik bir türü kimilerince “puan yönteminin bir uyarlaması” olarak kabul edilir. 1950’lerin başlarında Edward E.Hay ve Dale Purves tarafından geliştirilen Hay planında işler, genelde üç temel faktöre ve sekiz boyuta (alt faktöre)göre değerlendirilir. 34

Bilgi-Beceri	Problem Çözme	Sorumluluk
Prosedürler ve Yöntemler	Düşünme Ortamı	Davranış Serbestisi
Yönetim becerilerinin çeşitliliği	Düşünme zorluğu	Sonuçlar üzerinde etki
Kişilerarası beceriler		Büyüklük / önem

1. İÇ KIYASLAMA

       “İç kıyaslama” diye adlandırılan iş eşleştirme; sıralama ve sınıflama yöntemleri gibi “sayısal analitik olmayan” ve işlerin faktörlere göre değil “bütün olarak” değerlendirilmesini içeren “biçimsel olmayan” veya “yarı biçimsel” bir yöntem olarak tanımlanmaktadır.

       Bu yöntemde işler, diğerleriyle uyumlu ücret aldığına inanılan işletme içindeki anahtar işlerle karşılaştırılır ve uygun olan anahtar işin sınıfına yerleştirilir. Bu yöntemin istenen sonuçlara ulaştıracak bilgi, beceri ve yetkinliklerini içeren rol tanımlarına dayalı olarak uygulanması halinde oldukça doğru sonuçlar verebileceği ileri sürülmektedir.

2. DIŞ KIYASLAMA

       “Dış kıyaslama” piyasaya göre ücretleme / değerleme, işletmedeki işlerin piyasadaki anahtar işlerle karşılaştırılmasını ve piyasadaki benzer rakip işletmelerdeki anahtar işlere ait ücretlerin sergilediği yapının işletme içindeki işlere uygulanmasını içerir.

Bu yöntemde ücret yapısı, işletme içi iş yapısına göre değil, piyasada egemen yapıya göre oluşturulur.

3. BECERİ VE YETKİNLİKLERE DAYALI İŞ DEĞERLEMESİ

       İşleri değerlemede kullanılacak faktörlerin büyük ölçüde veya tamamen “beceri ve yetkinliklere dayalı olmasını ifade eder. İşlerden çok rolleriyle ilişkili olarak kişiler üzerinde odaklaşan bir yaklaşımı yansıtmaktadır. Geleneksel faktör puan veya sınıflandırma yöntemlerine benzer şekilde tasarımlanabilir. Gerekli beceri ve yetkinlikler “değerleme faktörleri” , yetkinlik düzeyleri ise “dereceler” olarak tanımlanır.

İkincisinde ise, iş sınıflarının oluşturulmasında ve tanımlanmasında “temel veya ortak yetkinlikler” tanımlanır. İş ve rollere ait yetkinlik profilleri veya tanımlamalarıyla sınıf tanımları karşılaştırılarak iş veya roller sınıflara atanır. Bu tür iş değerlendirilmesinde kullanılan faktörlere örnek olarak; 35

Ø  Bilgi ve beceri,

Ø  Beşeri ilişkiler becerileri, etkileme, liderlik, satış, müzakere, eğitim, iletişim becerileri,

Ø  Düşünme ve akıl yürütme,

Ø  Sayısal mantıksal ve bilgi işlem becerileri

Ø  Kişisel nitelikler: sorumluluk, esneklik vb.

Ø  Fiziksel beceriler

Ø  İnisiyatif/sorun çözme,

Ø  İşlevsel beceriler… verilebilir.

       Beceri ve yetkinliklere dayalı iş değerlemesi, özellikle değerlemelerin tamamen beceri ve yetkinlik faktörlerine göre yapılması durumunda, “kişiye dayalı ücretleme” olarak adlandırılan yeni yaklaşımların “iş değerlemesi” terimleriyle ifade edilmesi olarak kabul edilebilir.  36

33 Yard. Doç. Dr. Serap Benligiray, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1 basım, 2007 Anadolu Üniversitesi

34 Prof. Dr. Ahmet Cevat Acar, İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması, 1. bası 2007 Literatür

  

35 Prof. Dr. Ahmet Cevat Acar, İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması, 1. bası 2007 Literatür

  

36 Prof. Dr. Ahmet Cevat Acar, İşletmelerde Ücret Yapısının Oluşturulması, 1. bası 2007 Literatür