MÜZAKERE SÜRECİ SAFHALARI VE HAZIRLIK SAFHASI

   MÜZAKERE SÜRECİ SAFHALARI

       Müzakere bir sonuç değil, bir süreçtir. Bu bağlamda bilgi, müzakerelerin etkinliğini artıran bir unsur olarak edinilmekte, işlenmekte ve değerlendi­rilmekte olduğundan dolayı, müzakere aynı zamanda "bilgisel" bir süreç olarak da düşünülebilir. Bunun yanı sıra, sürekli yeni bilgi girişleri ve de­ğişen teklifler söz konusu olduğu için müzakere "dinamik", birden fazla kişiyi ve tarafı içerdiği için "etkileşime dayalı" kişiler arası bir süreç olarak ortaya çıkmaktadır. (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 8).

       Müzakere sürecinin aşamaları bilim insanlarınca farklı şekillerde kategorize edilmektedir. Varoğlu'na (1998: 1-20) göre müzakere safhaları; ön müzakere, giriş, iletişimin kurulması, bilgi edinme ve stratejileri gözden geçirme, pazarlık yapma ve ödün verme şeklinde beş safhada incelen­mektedir. Paik ve Tung (1999) tarafından müzakere süreci; birbirleri ve isteklilikleri hakkında bilgi edindikleri "açılış", muhtemel uzlaşma noktala­rının tespitine yönelik "analiz", anlaşmanın yapıldığı "sonuç" olmak üze­re üç aşamada ele alınmıştır (Paik ve Tung, 1999: 103-122). 8

       Wall  tarafından müzakere süreci; müzakere sahasının belirlenmesi, in­celeme - anlama safhası ve kriz veya anlaşma safhası olarak üç safhada incelemiştir (Wall, 1985: 8). Raymond Cohen (1991: 83-124) müzake­reyi; hazırlık, başlangıç, pazarlık ve bitiş olarak dört aşamada ele almayı tercih etmiştir. Hendon'lar müzakereyi; müzakere öncesi, giriş, karşı ta­rafla etkili ilişkilerin kurulması, karşı taraf hakkında detaylı bilgi edinil­mesi, pazarlık ve taviz verme, anlaşmaya varma şeklinde altı basamakta incelemiştir (Hendon ve Hendon; 1990). Fowler (1997); hazırlık, ilk gö­rüş alışverişleri, muhtemel uzlaşmaların incelenmesi, ortak bir zeminin araştırılması, anlaşmaların sağlanması, anlaşmanın yürürlüğe girmesi bi­çiminde safhalara bölmüştür. Adler (1991: 193-203) de müzakereyi; planlama, kişiler arası ilişkilerin kurulması, iş ile ilgili bilgi alışverişi, ikna] tavizler ve anlaşma olarak altı safhada incelemiştir.

       Bir diğer kaynağa göre müzakerenin aşamaları: oryantasyon ve delil toplama, direnme, stratejilerin yeniden ifade .edilmesi, pazarlık ve karar verme, anlaşma ve takip etme olarak belirtilmektedir (Acuff, 2005: 19). Yine Kennedy, Besan ve McMillan {1972)'ın çalışmasında müzakere sü­reci; hazırlık, tartışma, sinyal verme, teklif yapma, toparlama, pazarlık, kapanış ve anlaşma şeklinde sekiz basamaklı bir süreç olarak görülmek­tedir.

       Bu çalışmada müzakere sürecinin safhaları; hazırlık ve planlama, mü­zakereyi yürütme ve müzakereyi bitirme ve anlaşma yapma şeklinde üç temel safhada incelenecektir. "Hazırlık ve planlama safhası"; öngörülme­yen hususların ve stresin azaltıldığı, karşı tarafın daha gerçekçi algılandığı ve gelecekteki kontrol mekanizmasına temel oluşturan ilk safhadır. "Mü­zakerelerin yürütülmesi safhası", içinde hareketli süreçlerin yaşandığı di­namik bir süreç iken, "anlaşma yapma safhası" yasal mevzuatın da söz konusu olduğu bir durumu temsil ettiğinden sürecin en kritik aşaması olarak gözümüze çarpmaktadır. 9

2.1.  Hazırlık ve Planlama Safhası (Müzakere Öncesi Safha):

Her önemli girişim hazırlıkla beslenir. Müzakere etmek de öyledir. Aşağıdaki örnekte açıkça görüleceği gibi, ne istediğini, neye razı olabileceğini bilenlerin ve karşı tarafı iyi araştırmış olanların müzakereyle iyi bir anlaşma yapma şansları yüksektir.

       Phil'in en iyi elemanlarından biri olan Laura, 6 aylık ücret­siz izin talebinden bahsetmektedir. Bu isteğini birkaç aydan daha fazladır birkaç kere dile getirmiştir. Fakat şimdi top­lantı için resmi talepte bulunmuştur. "Öbür salı saat 4'te gö­rüşelim" der Phil.

Bölümünde olup biten her şeyi gözden geçirdiğinde Phil Laura olmaksızın işlerin nasıl yürüyeceğini düşünmek bile istemez. "Belki fikrini değiştirir, belki unutur" diye geçirir içinden. Fakat böyle olmaz.

Sonunda buluştuklarında, Laura tamamen hazırlıklıdır, izni için muhtemel başlangıç ve bitiş tarihleri belirlemiştir. İnsan Kaynakları bölümünden firmanın izin politikasını ve kadro durumlarım öğrenmiştir. Ayrıca amirinin karşısına koyacağı sorunları tahmin etmektedir: îşleri kim toparlaya­cak? İşler nasıl yetişecek? Takım çalışmalarında onun yerini kim alacak? Laura'nın her bir soru için cevabı hazırdır.

Öte yandan Phil yan çizmektedir. Uzun süreli izinlerden hoşlanmaz. "Ya herkes isterse, burada kargaşa olur" diye homurdanır. Fakat Laura onun her itirazına etkili bir yanıt­la karşılık verir. Phil böylesi uzun bir izne bir alternatif sun­mayı ister, ama bulamaz. Sonunda Laura izni kendi şartlarında alır, çünkü hazırlanmıştır. Phil ise hazırlıksızdır. Eğer hazırlıklı olsaydı, hem yönettiği bölümün hedeflerinin hem de Laura’nın hedeflerinin birlikte gerçekleşeceği ortak bir zemin bulabilirdi.

       Bir müzakereci için hazırlık, kendi konumunu ve çıkarlarını tespit etmek, kritik sorunları ve çözümlerini belirlemektir. 10

     

 Müzakereyi gelişigüzel yürütürseniz etkinliğinizi artıramazsı­nız. Müzakere her şeyden önce hazırlık gerektirir. Siz uygun şekilde hazırlanmadınız, karşı taraf sıkı hazırlandıysa, deza­vantajlısınızdır. Bu, kendinizi acemi ve zayıf hissetmemize yol açar.

       Hazırlandıysak, karşı taraf hakkında kendimize sorular sormalıyız. Karşı taraf için neyin önemli, neyin önemsiz oldu­ğunu gösteren bir değerlendirme yapmalıyız:

v  Karar verirken onlar için önemli olan ne?

v  Müzakerenin nerede yapılmasını isteyecekler?

v  Hangi etkenler önemli olabilir; maliyet, fiyat, miktar, teslim, dış şartlar, kredi, stok, eğitim, güven, satış son­rası, devam, garanti, süre...

v  Tercihleri, ihtiyaçları, engelleri, fırsatları ve sorunları kestirmeye çalışın.

Kendi durumumuzu da hazırlamak durumundayız. Ama­cımız ne, hedef fiyatımız ne? îyi müzakerecilerin, Kazan-Kazan sonucunu sağlayacak ideal hedefleri vardır. Aynı zaman­da alt sınırı da, yani en kötü senaryoyu da düşünürler. Sürecin yönünü nerede değiştirmemiz gerektiğini değer­lendirmeliyiz. Müzakerede kullanılacak her şeyin değerini ve ağırlığını bildiğimizden emin olmalıyız. Örneğin, fiyat değişi­mi, ödeme değişimi, teslimin yeniden düzenlenmesinin mali­yetlerini bilmeliyiz. Önerilen her değişimin ve teklifin bir ma­liyeti vardır ve biz de bunun farkında olmalıyız. Etkin müzakereciler bilgileri değerlendirdikten sonra pazarlama ve taviz yaklaşımlarım planlar, ortak bir zemin arar, uzun dönemli ihtiyaçları göz önüne alırlar ve sonuç olarak daha çok ticari opsiyon elde ederler. 11

       Bir insanın veya grubun müzakerelerde belli bir yönde eyleme geçebil­mesi için ilk ön koşul amaçlanan yöndeki alternatiflerin varlığından ha­berdar olması ve bu alternatif bilgileri algılamasıdır. Kısaca insanın dış dünyadaki soyut ve somut nesnelerle ilişki kurması, bunlar hakkında bir takım yargılarda bulunması, bu nesnelere ilişkin belli bir davranış ortaya koyması, öncelikle bu nesneleri algılaması ile başlar. Bernard Shaw'a gö­re Franklin Roosevelt, Amerika'da ilk başkanlık seçimlerini kazanmasını, çok az kişinin anladığı, kendisinin bile ancak yarısını anlatabildiği siyasi programından daha çok, bir çocuğun başını okşarken çektirdiği fotoğrafa borçludur. O'na göre bu fotoğrafın insanlarca olumlu yönde algılanmış olması, neticede oyların Roosevelt'e verilmesi davranışını doğurmuştur.

       Algıların davranış oluşumunda büyük önemi vardır. Algılama sonu­cunda oluşan inançlar; sürekli, bağımsız ve tarafsız duygular ağıdır. İnançlar tutumları oluşturur. Tutumlar davranışın öncü uyaranı olan his, düşünce ve inançlardır. İnançlar tek başına tarafsız olmasına rağmen, tu­tumlar özel baskıya girer, taraf tutar ve davranışın muhtemel yönünü be­lirler. Tutum, bireyi belli bir davranışa yönlendiren eğilim olarak dav­ranışı etkiler.

       Bu bağlamda, sistematik bir hazırlık ve planlama, müzakerede ortaya çıkabilecek potansiyel olayların ve sorunların daha doğru olarak algıla­nabilmesi açısından önemli bir husustur. Planlama yapmak; müzakereci­lerin stres düzeylerini azaltmalarına, karşı tarafın abartılmamasına veya küçümsenmemesine ve potansiyel anlaşma alanlarının tespitine yardımcı olur. Planlama aynı zamanda bir kontrol mekanizması işlevi de görerek, her adımın ve ihtimalin iyi tahmin edilip değerlendirilmesini gerektirir (Çakıcı, 2003: 36). 12

      Müzakere öncesi hazırlık ve planlamanın tam yapılması, müzakerenin başarı şansını ve müzakere ekibinin kendine olan güvenini arttırır ve do­layısıyla müzakere esnasında daha rahat olunması sağlanır. Genelde sa­tıcılar müzakereye alıcılardan daha iyi hazırlanır. Bu durum satıcıya avantaj sağlar. Yeterince hazırlık yapılmaması ise müzakerenin başarısız olmasına neden olabilir. Hazırlık safhası ile ilgili olarak bir röportajında Denktaş şunları söylemektedir:

"Müzakerelerde en önemli aşama muhakkak hazırlık aşamasıdır. Hazır­lık aşamasında ne yaparsınız? Hedefi tespit edersiniz. Yani hedef bu olacak diyeceksiniz. Taviz vermeyeceğiniz hedefi tespit etmeniz lazım. Bu hedefi tespit etmezseniz, o zaman şu olsun mu, olsun dersin. Bir şey kaybetmeyiz, olabilir, o da olabilir, bu da olabilir... Sonra bakarsın ki, hedef ortada yok. Seni öyle bir duruma getirmişler ki, artık bağlandın kurtulamazsın. Şimdi tekrar edelim. Hazırlıkta hedefi, nelerden taviz vermeyeceğini iyice anlayacaksın, bileceksin... Gerisi artık oynayabile­ceğin sahadır. İkincisi, olmazsa seçeneğin nedir? Tekrar ediyorum. De­vamlı surette, esas hedefi hiçbir zaman göz önünden ayırmamak lazım. Onu ayırdığın an attığın adımla nereye gideceğini bilemezsin. Hedeften uzaklaşmamak kaydıyla... Rum tarafının zaten önünüze getirdiği her belgede, her öneride hangi hedeften ayrılmadığını görürsünüz."

       Hazırlık aşamasında öncelikle bilgiler toplanır. Ardından konular, uzun ve kısa vadeli hedefler, amaçlar ve sıraları belirlenir. Müzakere sü­reci boyunca çıkabilecek fırsatlar ve sorunlar değerlendirilir, tarafların asıl ilgi noktaları, güçlü ve zayıf yönleri tespit edilmeye çalışılır. Mevcut eko­nomik, toplumsal ve siyasi durum ve bunlardan etkilenme derecesi göz önünde bulundurulmalıdır. Müzakerelerde gelinebilecek son nokta, kabul edilebilecek en aşağı koşul olan alt sınır ve en iyi olası pazarlık durumunu ifade eden üst sınır esneklik sağlayacak şekilde belirlenir (Çakıcı, 2003: 36).

       Müzakerede uygulanacak strateji ne olursa olsun iyi bir hazırlık yapıl­ması gerekmektedir. Hazırlık sadece konuların kronolojik olarak öğrenil­mesi şeklinde algılanmamalıdır. Gerekiyorsa çok basit düzeyde bir müza­kere simülasyonunun hazırlanması bile oldukça yararlı olacaktır. Müza­kere konularına iyi hazırlanılması, konulara hâkimiyetin ve karşı taraf nezdinde saygınlığın artmasının yanı sıra, gereksiz gecikmeleri de engel­leyecektir (Raiffa, 2002: 101-104). Müzakere masasına oturmadan önce yapılması gerekenlerle ilişkili olarak hazırlık süreci kapsamındaki faali­yetleri kontrol etmek için hazırlanan "Müzakerenin Hazırlık ve Planlama Safhası Faaliyetleri Kontrol Formu" EK-1'de verilmektedir.

       Hazırlık sürecinin en Önemli bölümünü "problemin tanımlanması" oluşturmaktadır. Daha sonra amaçların ve bu amaçlara ulaşılmasını sağ­layacak strateji veya stratejilerin tespiti ile stratejinin uygulanmasını içe­ren planlamanın yapılması gelmektedir.

2.1.1.   Hazırlık aşamasında yapılacak bazı faaliyetler

1. Tarafların sorunları veya konulan nasıl tanımladıklarının belirlen-
mesi: Bu başlık tarafların konulara bakış açılarının belirlenmesi olarak
açıklanabilir. Konunun nasıl bir çerçeve içine yerleştirildiğinin anlaşılması
ve tanımlanabilmesi bir ön şart olarak karşımıza çıkmaktadır. Tarafların
her birinin sorunlara farklı bir tanımı ve yaklaşımının olması olağan bir
durumdur.

2.  Amaçların belirlenmesi: Etkin bir hazırlık süreci amaçların açık ve gerçekçi bir biçimde belirlenmesini gerektirir. Temel özellikleriyle amaç­lar, istek ve dileklerimizden bu özellikleriyle ayrılmaktadırlar. İstek ve di­leklerimiz çıkarlarımızı temsil etseler de olasılık evreninde daha uzakta yer alan noktalardır. Amaçlar bir plan çerçevesinde ulaşılabilecek gerçekçi hedefler olmalıdır.

3. Müzakere stratejisinin belirlenmesi: Strateji, amaçlarımıza ulaşmak için seçtiğimiz yol olarak tanımlanabilir. Müzakerede bütünleştirici veya paylaştırıcı stratejilerden hangisini kullanacağımızın belirlenmesinde, mü­zakere sonucunda elde edeceğimiz sonuç ile karşı tarafla ilişkilerimizin korunması arasında yapacağımız önem sıralaması belirleyici olacaktır. Karşı tarafla ilişkilerimizin korunmasına verdiğimiz Önem arttıkça bütün­leştirici müzakere stratejisine yönelme eğilimi artmaktadır. 13

4. Planlamanın yapılması: Planlama, belirlenen stratejinin uygulan­masına hazır hale gelinmesi olarak tanımlanabilir. Etkin bir planlama aşağıdaki konularda ayrıntılı bir çalışmanın yapılmasını gerektirmektedir:

v  Konuların tanımlanması,

v  Çıkarların belirlenmesi,

v  Uzmana danışma,

v  Karşı tarafın analizi ve önceliklerinin belirlenmesi,

v  Taviz sınırlarının tespiti,

v  Hedeflerin belirlenmesi,

v  Tezleri destekleyici görüşler geliştirilmesi,

v  BATNA'nın (Best Alternative to the Negotiated Agreement) belir­lenmesi.

       Hazırlık safhasında öncelikle "niçin buradayız?" sorusunun cevaplan­ması gereklidir. Müzakerede bulunmamızın amacı, çok büyük veya çok küçük rakamsal değerler üzerinde olabilir. Temel amaç, rakamlar veya konu ne olursa olsun müzakere etmektir. Hazırlık safhasında "amaçların belirlenmesi" çok önemlidir. Müzakere sürecinin etkin olarak yürütüle­bilmesi maksadıyla amaçların açık ve net olarak belirlenmesi gereklidir. Amaçların, vazgeçilmez-olmazsa olmaz (essential) veya arzulanan (desired) nitelikte ortaya konması gereklidir. Bunun yanı sıra "değerli-değersiz", "uzun-kısa vadeli" tüm amaçların sıralanması önem taşımaktadır. Amaçların belirlenmesinin sonrasında, müzakere edilecek konu' ile ilgili değişkenlerin belirlenmesi ve önceliklendirilmesi işlemi yapılmalıdır. Ör­neğin eve bir televizyon alımında göz önüne alman değişkenler fiyat, ga­ranti, servis, teslimat vb. hususlar olurken; başka bir konuda çok daha farklı değişkenler belirlenebilir. Değişkenlerin mümkün olduğunca büyük sayıda belirlenmesi, alternatifleri artırmakta ve müzakerelerin sürdürül­mesinde esneklik sağlamaktadır (Steele ve Beasor, 1999: 33).

       Hazırlık safhasında bilgi ihtiyacının ortaya konması ve karşılanması da önemli bir konudur. Amaçların ve değişkenlerin belirlenmesini müteakip, kendi konumumuzu güçlendirecek, karşı tarafın konumunu ise zayıflata­cak bilgilerin elde edilmesi önemlidir. Gerekli bilgilerin elde edilmesin­deki etkili yöntemlerden birisi, SWOT (Güçlü-Zayıf Taraflar ve Fırsat-Tehditlerin Belirlenmesi) analizinin yapılmasıdır. SWOT analizi ile güçlü-zayıf yanların tespiti ve fırsat ve tehditlerin oluşturulması neticesinde önemli bilgiler elde edilebilir.

       Alt Sınır Çizgisi (bottom line), herhangi bir öneriyi veya talebi reddet­menin daha doğru olacağı noktadır. Müzakere yerel veya kültürler arası olsa da konunun önemi açıktır. Mümkün olan en düşük beklenti konusunda müzakere öncesinde hazırlık yapılmalı ve bu konuda kararlı olun­malıdır. Belirlenen alt sınır, müzakerenin ilerleyişinin tamamını etkiler. Hazırlık safhasında, karşı tarafın kabul edebileceği en alt limitini ve açılış pozisyonunu tahmin etmek oldukça önemlidir {Schoenfieid ve Schoenfield, 1991: 269).

       Bu kapsamda alternatifler oluşturulur. BATNA (Best Alternative to the Nesoliated Agreement) müzakere ile ilgili terminolojide sık kullanılan ve müzakere edilen anlaşmaya olan alternatiflerimizi ifade etmek için ortaya konan bir kavramdır. İyi ve kuvvetlendirilmiş bir BATNA müzakerede önemli bir avantajdır. Alternatiflerimizin farkında olmak müzakere masa­sında gücümüzü arttıracağı gibi, sınırlarımızı belirlemeye yardımcı olmak­tadır. Öte yandan, karşı tarafın BATNA'sı konusunda da bilgi sahibi ol­mak, müzakere esnasında karşı tarafın taleplerimizi karşılamaya istekli olabileceği en alt seviyeyi kestirebilmemize yardımcı olacaktır (Fisher vd., 1992).

       Planlama ve hazırlık safhasında, müzakereler kötüye doğru giderken kullanılabilecek alternatifleri belirlemek, yani esnek bir cevap verme stra­tejisine sahip olmak çok önemlidir. Bu safhada; sınırlamalar belirlenmeli, nelere hayır denip-denmeyeceği ortaya konmalı, zayıf yönlerin nasıl güç­lüye çevrileceği, az vererek çok almanın nasıl gerçekleştirileceği ortaya konmalıdır. Hazırlık safhasında, karşı tarafın durumunu da ortaya koy­mak gereklidir. Karşı tarafın durumunun daha iyi ortaya çıkarılabilmesi ile kendimizin müzakere planı da daha gerçekçi bir yapıya kavuşturulabilir (Fuller, 1991: 3)   14

Karşı tarafın daha iyi anlaşılabilmesi için kullanılabilecek kriterler;

v  Müzakerenin karşı taraf için öneminin ortaya konması,

v  Anlaşma sağlanmazsa neler kaybedileceği,

v  Müzakere sonucunun karşı tarafa maliyetin ne olacağı,

v  Karşı tarafın iş alanında sahip olduğu ün ve prestij,

v  Daha önceden karşı tarafla bir müzakere deneyiminin olup-olmadığı şeklinde sıralanabilir.

Tüm bu kriterler ışığında karşı tarafın değerlendirilmesini müteakip, empati kurarak kendimizin karşı ta­rafın yerine konması ve genel müzakere ikliminin bunlara göre tesis edilmesi gereklidir.

       Fowler'a göre (1997: 37) hazırlık aşamasında, fikirlerin daha iyi nasıl savunulabileceği konusu düşünülmeli, karşıdakinin muhtemel görüş açısı ve amaçlarına özel dikkat sarf edilmelidir. Zamanın ayarlanması da bu aşamaya dahil edilir. Görüşmede, konu veya tavizlerin sırasına göre gündem belirlenir. Gündemin sırası ve kontrolü için de hazırlıklı olunma­lıdır. Çözüme yönelik çeşitli seçenekler oluşturulmaya çalışılır. Ne kadar çok seçenek oluşturulursa başarı şansı o kadar yüksek olacaktır. Her ko­nunun ayrı ayrı düşünülmesi ve farklı zamanlarda tartışılmaya hazır olunması gerekmektedir.

       Müzakere öncesi safhada "Açıklığa Kavuşturma" (factfinding) faaliyeti önemli bir yer tutmaktadır. Bu faaliyet, karşı tarafın teklifinin incelenme­sini tamamlayabilmek amacıyla gerekli tüm ilave bilgilerin tespit ve temin edilmesi amacıyla karşı tarafla yapılan iletişimdir. Bu iletişim yazılı, sözlü veya toplantı ile olabilir (Lewicki vd, 1999). Açıklığa kavuşturma süre­cinde yapılması gereken bazı hususlar şunlardır (Lewicki vd., 1999):

v  Görüşmelere başlamak için soruların sorulması,

v  Müzakereye basit sorularla başlanılması,

v  Karmaşık soruların basit sorulara bölünmesi,

v  Görüşme konularının tanımlanması ve sıralandırılması,

v  Sistematik olunması,

v  Tahmini değerlerinin açıklanması,

v  Her bir konu açıklığa kavuşuncaya kadar sorulara devam edil­mesi,

v  Tamamlanmayan cevaplar için işlem maddesi açılması,

v  Ekip elemanları ile alınan cevapların ve bir sonraki oturumda so­rulacak soruların gözden geçirilmesi.

Buna karşın; fiyatın müzakere edilmesi, teklifteki bir işin nasıl yapıla­cağının açıklanması, ekipteki bir elemanın sorusunun cevaplanması ve karşı tarafın kesin, açık cevap vermekten kaçınmasına göz yumulması gi­bi konular açıklığa kavuşturma sürecinde kaçınılması gereken hususlar­dandır.

       Hazırlık safhasında, müzakerelerin birlikte yürütüleceği takım üyeleri­nin seçimi de gerçekleştirilmektedir. Bu safhanın en önemli faaliyetlerin­den olan ekibin belirlenmesi faaliyetinin, durumsal faktörlerin oluştur­duğu zorlukların ve çevrenin verdiği fırsatların ışığında yapılması çok önemlidir {Hendon, 1989: 14). 15

     

       Müzakereler öncesindeki hazırlık safhasında, maddi olmayan unsurla­rın hazırlığı da önem taşımaktadır. Bu kapsamda, müzakerelere uygun bir iklim ve yapının ortaya konması da hazırlıkların önemli bir aşaması­dır. Bu konuda, 2005 yılında İstanbul'da düzenlenen "Türkiye'nin AB ile Müzakere Süreci: Siyasi, Ekonomik ve Sosyal Dönüşüm" konulu çalıştayda AB müzakere süreci öncesinde ortaya çıkarılmış olan toplum­sal gereksinimler şöyle özetlenebilir:

v  İyi yönetişim

v  Toplumsal sağduyu

v  Stratejik planlama ve koordinasyon

v  Hızlı ve kalıcı olacak biçimde kapasite artırımı

v  Eşgüdüm ve katılımcılık olgusu

v  Bilgi paylaşımı ve şeffaflık

v  Takım çalışması

v  İletişim (ülke içi ve dışında)

       Hazırlık safhasında, "müzakere ortamının tesisi" de önemlidir. Müza­kerenin yapılacağı mekân yeterince geniş, aydınlatılmış ve donatılmış olmalıdır. Her iki taraf için ergonomik bir ortam oluşturulmalıdır. Müza­kerenin yapılacağı yere yakın ikinci bir salon bulunmalıdır. Bu salon tek taraflı görüşmeler için kullanılabilir olmalıdır. Müzakere başladıktan sonra ekip sorumluları ekipleri tanıtmalıdır. Ekip lideri pozitif yaklaşım içinde olmalı ve gerektiğinde ekip elemanlarına müdahale etmelidir. Ekip ele­manlarının kontrolsüz bir şekilde müzakereye girmeleri durumunda mü­zakereye ara verilmeli ve tek taraflı toplantı yapılmalıdır.

       İşçi-işveren arasındaki toplu pazarlıklarda da hazırlık safhası çok önemlidir. Toplu görüşmelerde uyulacak kurallar taraflarca genellikle ilk toplantıda saptanır. Taraflar geçmişte toplu pazarlık deneyimleri geçir­mişlerse, prosedürleri belirlemeleri nispeten kolaydır. Böyle değilse ya da ilişkiler kötü bir seyir izlediyse, prosedürlerin belirlenmesi asıl konular üzerindeki pazarlık kadar güç ve önemli olabilir. Görüşmelerin tarih, za­man ve yerinin belirlenmesi, tarafların baş müzakerecilerinin ve konulara göre diğer konuşmacıların saptanması, her bir tarafın sunacağı veri ve bilgileri ne ölçüde diğer tarafla paylaşacağı gibi hususlar bu çeşit temel kurallar arasında yer alabilir. Bunun gibi görüşmelerde öneri, karşı öneri ve çözümlerin tutanakla tespit edilip taraflarca imzalanması yaygın bir usuldür. Bu sayede taraflarca bu konuların tekrar gündeme getirilip mü­zakereye açılması iyi niyete aykırı bir davranış olarak görülecektir (Dereli, 2003:3-23).

       Genel olarak müzakere öncesinde yapılması gereken işlemleri;

v Müzakere timinin oluşturulması ve müzakere ortamının tesisi,

v Müzakere konularının belirlenmesi,

v Zayıf ve güçlü yönlerin tespit edilmesi,

v Çıkarların tanımlanması,

v Paylaşılan vizyon ve ortak değerlerin geliştirilmesi,

v Geçmiş müzakere deneyimlerinden yararlanılması,

v Müzakerede kullanılacak önceliklerin ve vazgeçilebilecek hususla­rın belirlenmesi,

v BATNA’ların geliştirilmesi,

v İşbirlikçi bir müzakere tarzı oluşturmak için eğitimlerin alınması,

v Muhtemel durumlarda kullanılabilecek arabulucu veya uzmanın belirlenmesi, 16

v Müşterek müzakere iyileştirme timinin kurulması,

v Üçüncü taraflardan tavsiye alınması,

v İletişim hatlarının açık tutulması faaliyetleri olarak özetlemek mümkündür (Cloke ve Goidsmith, 2000: 216-223). 17

2.1.2.    Müzakereye Hazırlıksız Başlamanın Muhtemel Riskleri

v Müzakerecinin kendi hedeflerini savunamaması,

v Konuları değerlendirmede dar görüşlülük,

v Müzakereyi sonlandırma baskısına yenilmesi

v Kısa zamanda çok şeyi ele vermesi,

v Önemli ayrıntıları unutması,

v Tüm alternatifleri göz nünde bulundurmaması,

v Müzakere sürecinin üzerinde kontrolünü kaybetmesi.

"Şubat 2006 senesi, Procter&Gamble firmasında 4. ayımı doldurmak üzere­yim. Her yıl Ocak ve Şubat aylarında firmanın güvenlik, temizlik, servis, yemek gibi sözleşmeleri yenilenmektedir. Bende yeni bir satın almacı olarak sözleşme ye­nileme toplantısı öncesi tüm verileri topladım ve müdürümle paylaştım. Sabah saatleriydi yurtdışından acil bir teleconference talebi gelmişti ve önemli bir ko­nuydu, müdürümün katılmaması gibi bir durum söz konusu ile olamazdı. Firmayla yeni şartları konuşmak ve fiyatları belirlemek haliyle bana kalmıştı. İşi acı tarafı ben nasıl olsa yeniyim, müdürüm de beni yalnız bırakmaz düşüncesiyle verilere göz ucuyla bile bakma zahmetinde bulunmamıştım.

Tabi acı haber tez duyulur, danışmadan telefon geldi firma toplantı odasın­da ve beni bekliyor. Tüm dosyaları koltukaltı yaptım ve yanlarına gittim. 4 kişi­lerdi ve hepsi en az 10 yıllık deneyimliydi. Zaten 2 kişi firmanın sahipleriydi; bu­radan toplantının benim için ne kadar zor geçtiğini tahmin edebilirsiniz.

Hemen konuya başladık, işte geçen seneki fiyatlarımız şuydu, tefe tüfe oran­lan, maliyetlerimizdeki artışlar, mesai ihtiyacını karşılamak için elimizde fazla­dan istihdam ettiğimiz kişiler gibi bir sürü konu ortaklıkta konuşuluyor. Ben her yeni söylenen başlıkla alakalı dosyaları karıştırıyorum acaba doğru rakamlar­dan mı bahsediyoruz veya ben de ekstradan ne söyleyebilirim gibi bir telaş içeri­sine düşmüşüm. Bunu fark eden tedarikçi firma daha çok üstüme geliyor ve beni sıkıştırıyor. En önemlisi bilmediğim bir konu olduğunu fark edip benimle alay edercesine "bu konularda böyle yapılmalı "veya "eminim diğer yıllarda olduğu gibi bu yılda bu şekilde bir artışta mutabık kalacağız" gibi ifadeler kullanıyorlardı. En sonunda ben de karşı gelmekten elimdeki verileri karıştırmaktan vazgeç­tim ve pes edip gelen teklifi kabul ettim. Tabi sonradan müdürüm yeniden bir toplantıyla tüm bu sorunlara çözüm buldu, ama benim hayatımda yaşadığım en utanç verici müzakere oldu." (Kaynak: Kura AltTUT) 18

8 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

9 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

10 Richard Luecke, Müzakere,Türkiye İş Bankası Kültür Yaynları, 2008

11 David Oliver Çeviri; Hasan Turgay Dursun, Etkili Müzakerenin 101 Yolu, Alfa Basım 1996

12 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

13 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

14 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

15 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

16 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi