İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM

İŞYERİNDE BİREYSEL GELİŞİM

Öğrenme, yeni bir sisteme geçildiğinde ya da yeni bir işe başlanıldığında ortaya çıkan bir ihtiyaç değil,

Devamlı bir süreç olarak görülmektedir.

Eğitim programları çalışanların eğitimi için önemli bir mekanizma olmaya devam etmekle birlikte ,

Bireyler gelecekte çalışacakları işlere hazırlanmak için kendi gelişimlerini yönetmeye, becerilerini düzenli bir biçimde güncelleştirip geliştirmeye giderek daha fazla ihtiyaç duymaktadır.

Bu değişimler,

İşyerinde bireysel gelişimin anlaşılmasını hem araştırmacılar hem de uygulamacılar için bir öncelik haline getirmektedir.

BİREYSEL GELİŞME;

Kişinin şimdiki ya da gelecekteki işyerinde etkin çalışması için yeteneklerini genişletmesidir.

Bireyin kendi içinde gelişen ve bugün ya da gelecekte iş performansının artmasıyla sonuçlanacak değişimdir.

BİREYSEL GELİŞME -KARİYER GELİŞTİRME

Bireysel gelişme kariyer geliştirmeyle eşanlamlı değildir.

Kariyer geliştirme; bireylerin iş deneyim örüntülerini yönetmelerine ve kariyer hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak için tasarlanan her çeşit örgütsel inisiyatifi ifade etmektedir.

BİREYSEL GELİŞME -KARİYER GELİŞTİRME

Bu tür program ve deneyimlerin mutlaka iş performansını etkileyecek bireysel nitelikleri değiştirmekle sonuçlanacağı söylenemez.

Bireysel gelişme ile ilgili araştırmalar

Çoğu batı kültürlerinde yapılmıştır. Büyük bir kısmı;

ABD, İngiltere ve Avustralya’da yürütülmüştür.

En temelde, işyerinde bireysel gelişim fikri, çok sayıda kültürel varsayıma dayanmaktadır.

gelişme öncelikli bireysel olgu

Çoğu insan gelişebilir

Kişisel uzmanlık, gelişme arzu edilen bir şeydir.

Gelişmek ve ilerlemek normaldir.

Değişikliğe açık olmak iyidir.

Çalışmak yaşam içinde büyük bir öneme sahiptir.

Bu ilkeler evrensel kabul görmemiştir.

Örneğin bireyci ve kolektivist kültürler eğitimin ve öğrenmenin algılanması açısından farklılık gösterirler.

Bireyler arası bağların gevşek olduğu ve fertlerin kendisine ve ailesine bakmak sorumluluğunun vurgulandığı bireyci toplumlarda, eğitim yaşam boyu bir süreç olarak görülmektedir.

Kolektivist kültürlerde ise tam tersine öğrenmek daha çok bir kere yaşanan bir süreçmiş gibi görünür.

Devamı yarın yayımlanacaktır.

Müzakere sürecinin yürütülmesi

       Müzakerelerin yürütülmesi sürecini tetikleyen unsur olarak "müzake­relere başlama zamanı" önemli bir husustur. Aslında müzakerelerin çoğu, asıl başlanması hedeflenen zamandan daha önce başlamaktadır. Güçlü bir açılış yapmak, müzakerelerin seyri için çok önemlidir. Çünkü müzake­relerde "ilk görüşte aşka" inanılmaktadır. Açılışta selamlama yapmak ve kendimizi tanıtmak önemlidir (Steeie ve Beasor, 1999: 88). 19

       Müzakerelerin yürütülmesinde, müzakere edilen karşı tarafın bir daha görülüp görülmeyeceği hususu çok önemlidir. Bir kimsenin başka birisine evini satması Örneğindeki bir defalık müzakere ile devamlı ve rutin mü­zakerelerde bulunmak arasında ilişkilerin yürütülmesi açısından önemli farklar vardır (Steeie ve Beasor, 1999: 33).

      Müzakerenin başlangıcında "ilk kimin hareket edeceği?" hususu çok önemlidir. Müzakere sürecinde ilk hareket; amaca ulaşma yönünde baş­langıç pozisyonundan değişiklikler meydana gelmesi anlamına gelmekte­dir. Hareketler genelde karşılıklı olarak sağlanır. Ancak, çeşitli duygusal, mantıksal ve tehdide dayalı yöntemlerle karşı tarafı tek taraflı hareket et­meye yönelik yaklaşımlar da kullanılabilir (Steele ve Beasor, 1999: 136).

       Müzakereye başlamak, deneyimli müzakereciler açısından bile sıkıntılı bir süreçtir. Michael Wheeler (2004)'in makalesinde müzakerelerin baş­langıcı; pusuya yatmış kurda, timsaha veya ipteki cambaza benzetilmek­tedir. Tarafların müzakereleri başlatmak konusunda derinlerdeki kaygı­ları; kişisel yetenekler konusundaki endişeler, karşı tarafın düşmanca davranışları ve müzakere sürecinde neyle karşılaşılacağının bilinmediği kaçınılmaz belirsizlik ortamları ile tetiklenebilir. Wheeler çalışmasında, açılıştaki bu kaygının aslında sadece olumsuz etkilere değil; yaratıcılığın artırılması ve daha yapıcı ilişkilerin tesis edilmesine imkân tanıması gibi olumlu etkilere de yol açabileceğini vurgulamaktadır (Wheeler, 2004: 153-169).

       Müzakerelerde açılış yapılırken, karşı tarafın tahmin edilen alt limitinin üstünde ve ödün vermeye imkân sağlayacak nitelikte bir açılış yapılması önemlidir. En alt limitin, yani olmazsa olmazların ortaya konmasını mü­teakip strateji ve taktiklerin ortaya konması gereklidir (Schoenfield ve Schoenfield, 1991:269).

       Müzakerelerin yürütülmesi aşamasında, hazırlık safhasında belirlenmiş olan hedeflerden sapmadan, müzakerecilerin rasyonel bir biçimde sürece devam edebilmeleri, müzakere ortamının değişik atmosferinde duygula­rının kontrolünü sağlamalarıyla kolaylaşacaktır. Dahası karşı tarafın duy­gu durumunu anlayarak, müzakerede gelinen pazarlık durumunun, karşı tarafı tatmin edip etmediği gibi önemli verileri alabilmek, tekliflerde ve ödünlerde gerekli düzenlemeleri yapmaya, pazarlığa yeni değerlerin ka­tılmasına ve toplam kazanımların artırılarak, müzakere sonucunda her iki tarafın da kazançlı çıkmasına yardımcı olabilecektir.

       Kolb'a (2004) göre müzakerelerin yürütülmesindeki temel araçlar "gi­rişimler" ve "geri dönüşler" olmaktadır. Girişim (move) kavramından ka­sıt, müzakerecinin kafasındaki bir düşünce değil, gerçek sonuçlar almak için hayata geçirilen hareket tarzlarıdır. Müzakereler esnasında kullanıl­makta olan girişimlerden bazıları; karşıdakinin yetenek ve uzmanlığını sorgulama, düşünceleri küçük düşürme, tehdit etme, karşı tarafın müza­kere tarzını eleştirme veya yağcılık yapma gibi hususlardır. Müzakereler­den temel araçlardan geri dönüşler (turns), karşı tarafın girişimlerine kar­şı takınılan savunmacı tutumları vurgulamaktadır. Müzakereler esnasında kullanılmakta olan geri dönüşlerden bazıları; ara verme, bölme, etiketle­me, sorgulama, düzeltme, saptırma ve oyalama olarak sayılabilmektedir (Kolb, 2004: 253-268).

       McGinn ve arkadaşları (2004) müzakereler içerisindeki girişimlerin tek başlarına olan etkilerini incelediğinde, ne kadar önemli olursa olsun bir bütünlük içerisinde diğer girişimlerle desteklenmedikçe etkili olamadığını ve dönüşüm sağlayamadığını gözlemlemiştir. İkinci olarak, müzakerede dönüşüm sağlanması için tarafları eski pozisyonlarından veya mantıkla­rından yeni bir duruma taşımayı sağlayacak kuvvetli etkileşimlerin ya­şanması gerekli olduğu ve dolayısıyla müzakerenin bütünü içerisinde ya­şanan mikro süreçlere özel bir önem verilmesi gerektiği sonucuna varıl­mıştır (McGinn vd., 2001: 171-184).

       Müzakerelerin yürütülmesi aşamasında "etkileme" ve "ikna etme" sü­reçleri oldukça önemlidir. Etkileme süreci, tarafların sahip oldukları gücü karşı taraf üzerinde kullandıkları bir süreçtir. İkna ise, doğru şeyleri uygun zamanda söylemek, ne söylenileceğini ve söylenmeyeceğini iyi bilmek ve iyi dinlemek vasıtasıyla oluşturulan bir yaklaşımdır. 20

       Müzakerelerin yürütülmesinde bilgi toplamak ve inisiyatif alabilmek hususları "yapılandırılmış sorular" vasıtasıyla gerçekleştirilebilir. Müzake­relerde kullanılabilecek soru tiplerinden bazıları aşağıdadır (Steele ve Beasor, 1999: 110-113):

v  Açış Soruları: Nasıl yardım edebilirim?

v  Yönlendirme Soruları: Fiyatlar 12 ay sabit değil mi?

v  Sondaj Soruları: Ne demek istiyorsunuz?

v  Yansıtma Soruları: Öneri hakkında pek mutlu değilsiniz galiba?

v  Kapanış Soruları: Beklediğinizi buldunuz mu?

       Müzakerelerin yürütülmesinde etkin bir dinleme becerisi kullanmak çok önemlidir. Müzakere sürecinde kullanılacak aktif dinleme; karşı tarafı konuşmaya ve bilgi sunmaya teşvik eder. Bazı zamanlarda sessizliğin ve konuları özetlemenin gücü de kullanılmalıdır (Steele ve Beasor, 1999:122).

Pazarlık yapmak (bargaining), yani belirlenen değişkenler temelinde ödünler alıp-vermek, müzakerelerin yürütülmesi aşamasının temelini oluşturmaktadır. ABD'de ve uluslararası literatürde, Türkçe'de "pazarlık" ve "müzakere" anlamlarına gelen "bargaining" ve "negotiation" terimleri zaman zaman aynı anlamda kullanılmaktadır. Aslında bu durum bir te­sadüf olmaktan öteye müzakerenin gerçek doğasını yansıtmaktadır.

       Ödün alıp-vermek müzakerelerin yürütülmesi esnasındaki kritik bir fa­aliyettir. Ödün alma-verme faaliyetine yüksek teklifle başlanmalıdır. Ödün alıp-vermede, karşı tarafın görüşlerine değer vermek ve verilen her ödünün karşılığında bir şeyler almak gerekliliği hususu hatırdan çıkarılmamalıdır. Yavaşça, küçük parçalar halinde ancak sık sık ödün vermek, Verilen tekliflere “hayır” demeyi alışkanlık haline getirmek, henüz anlaşma yapılmadığından dolayı gerekiyorsa verilen ödünleri geri çekmek gibi hususlar bu sürecin doğal faaliyetleridir (Hendon, 1989: 26).

       Müzakereler yürütülürken, daha önce tanımlanmış olan müzakere taktikleri zaman ve zemine uygun olarak kullanılmalıdır. Müzakerelerin yürütülmesinde; ilk tekliflerin hazırlanması ve yapılması, teklifin karşılığında karşı taraftan bir cevap beklemek, teklifin kabulünü kolaylaştırmak ve hızlandırmak amacıyla miatlar vermek, teklifin kabulünü teşvik etmek, ne zaman teklif verileceğini karşı tarafa iletmek ve verilecek teklifleri verilerle desteklemek gibi taktiklerin kullanılması çok önemlidir. Bunun yanı sıra, karşıdan gelen tekliflerin geri çevrilme zamanını tespit etmek de önemlidir. Tekliflerin geri çevrilmesi; durum değiştiğinde, süreci hızlandırmada karşı tarafı anlaşma yapmaya zorlamada kullanılmaktadır. Müzakere­lerin yürütülmesinde, ayrıntıda boğulmamak ve gerekli zamanlarda

amaçlarda düzeltme ve gözden geçirmeleri yapmak faydalıdır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 157-176). Müzakereler yürütülürken; blöf yapmak hayali tavizler vermek, karşı tarafa teşvikler sunmak vb. hi­leler de kullanılmaktadır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 176-183).

       Müzakereler yürütülürken uygulanacak olan taktiklerin yanı sıra, karşı tarafın uyguladığı taktiklere karşı cevaplar verilmesi de Önemlidir. Karşı tarafın kaçamaklara başvurması durumunda, karşı tarafa veri ve bilgi vermemeek ve taahhütte bulunmamak gereklidir. Karşı tarafın geri çe­kilme taktiklerini önlemek için sürekli hedef değiştirmeyi esas alan "hare­ketli hedef teknikleri" uygulanmalıdır. Kesintilere karşı sağlam bir duruş sergilenmelidir. Karşı tarafın; bizi zayıf noktalarımıza çekmek, inatçılığı­mızı ölçmek, müzakereyi sona erdirmek ve son dakika tavizlerini almak için kullandığı gözdağı taktiklerine karşı tepki göstermek gereklidir. Bu tepkiler; miat vermek, miatlara karşı koymak, rekabetin varlığını ve rakiplerin tekliflerini karşı tarafa hatırlatmak ve karşı tarafın kendi içinde zıt­lık çıkarmaya çalışmak şeklinde sıralanabilir (Fuller, 1991: 196-211). 21

       Bazı kaynaklarda müzakerenin yürütülmesi safhası tek bir safha ola­rak incelenirken, bazı kaynaklarda ise bu safha; giriş, ilişki kurmak, stratejileri yeniden oluşturmak ve pazarlık etmek şeklinde ayrıntılı safhalara ayrılmaktadır. Buna göre giriş safhası, ilk resmi sunumun yapıldığı zaman sürecidir. Girişin ardından, ilişkinin kurulması safhasına gelinmektedir. Bu safhada taraflar birbirini tanır, farklı hassasiyetlerini ve kültürel özellik­lerini öğrenirler. Bazı kültürlerde ilişki kurma ve geliştirme faaliyeti nispe­ten diğerlerine göre çok daha fazla önem taşımaktadır. Hatta Güney Amerika- Meksika, Filipinler, Güney Asya, Çin ve Japon kültürleri uzun vadeli ilişkilere çok fazla önem verdiklerinden, ilişki kurmak konusu ba­zen müzakerelerin temel amaçlarından bile ön plana çıkmakta ve müza­kerelerin etkinliği ilişkikurmanın gölgesinde kalabilmektedir. İlişki kurul­makla birlikte, karşı tarafın gerçek ihtiyaç ve çıkarları öğrenilir. İlk başlan­gıç durumu artık geride kaldığından dolayı, artık yeni verilerle yola de­vam etmek daha uygun bir yaklaşımdır. Taraflar arasında ilişkinin tesis edilmesiyle bir anlamda "buz kırılınca", başlangıçtaki önyargıların doğru veya yanlış oldukları teyit edilir ve işler daha kolay yürütülür (Hendon ve Hendon, 1989: 18-22).

       Pazarlık safhası, müzakere sürecinin en kritik safhalarından birisidir. Bu safhada kişilerin ve müzakere edilen konuların birbirinden ayrılması ve tarafların pozisyonlar yerine çıkarlara odaklanması gereklidir. Pazarlık ve ödün verme safhasında karşılıklı kazanca yönelik alternatifler objektif kriterler kullanılarak oluşturulmalıdır (Hendon, 1989: 22).

2.2.1. Müzakerenin kesilmesini önlemek

      Müzakerelerin yürütülmesindeki temel hususlardan birisi de "müzake­relerin kesilmesini önlemek" olmaktadır. Müzakerelerin kesilmesini önle­mek maksadıyla;

v  Alternatifler üretmek,

v  Son dakika tavizleri vermek,

v  Son dakika teklifinin geri çekilmesini önlemek,

v  Karşı tarafta asıl karar vericilere ulaşmak,

v  Karşı taraftaki müzakere ekibindeki olumsuz yaklaşımlı personelin müzakere ekibinden çıkarılmasını sağlamak,

v  Miatlar kullanmak,

v  Baskı amacıyla güç gösterilerinde bulunmak gibi taktikler kullanıl­malıdır (Fuller, 1991:232-243).

Müzakereleri sonlandırmak, müzakereleri yürütmedeki nihai aşama­dır. Müzakereleri sonlandırırken; iyi bir pozisyonda bırakmayı bilmek, uzun vadeli kazançlara odaklanarak alınmak istenen tavizleri bir sonraki müzakere sürecine ertelemek, karşı tarafın müzakereleri sonlandırma ko­nusundaki tereddütlerine karşı ültimatom vermek gibi yaklaşımlar kulla­nılabilir (Fuller, 1991: 244-254).

Müzakerelerin yürütülmesinde genel olarak;

v  Rahat olmak,

v  Uzmanlık gücü ve bilgisini kullanmak,

v  Sürprizleri önlemek

v  Her şeyi kayıt altına almak

v  Müzakereyi problem çözme havasında yürütmek

v  Süreç tıkandığında müşterek alternatifler yürütmek,

v  Müzakere alanını genişletmek vb. hususlara dikkat edilmelidir (Cioke ve Goldsmith, 2000: 219-222). 22

2.3.   Müzakereyi Bitirme ve Anlaşma Yapma Safhası:

       Müzakere esnasında bütün konularda mutabakata varılması hedeflenir. Ancak mutabakata varılamayan konuların mevcut olması durumunda
ise bunlar belirli bir sıra ile ele alınmaktadır. Anılan sıra, önemlilerden
başlamak, önemi az olanlardan başlamak veya karşı tarafın isteklerine
öncelik vermek şeklinde olabilir. Anlaşmazlık konularının çözümünde pa-
zarlık teknikleri uygulanabilir. Ancak müzakerenin kazan-kazan şeklinde
sonuçlanması için karşılıklı olarak problemlerin çözülmesi ve vazgeçilebilecek hususların belirlenmesi amaçlanmalıdır.

       Anlaşmaya varma safhası, yasal mevzuatın gündeme gelmesi ve bu hususların her iki tarafı da yasal yükümlülük altına sokması bakımından bazı yazarlara göre "en kritik safha" olarak görülmektedir (Çakıcı, 2003: 36) Bu safha müzakerelerin sonundaki el sıkışılan safhadır. Yolun sonuna gelinmekle birlikte, her aşamada olduğu gibi anlaşma yapma aşamasında da alternatif bir "B planına" sahip olmak gereklidir (Steele ve BeasoR 1999; 33).

       Bir bakıma "el sıkışmak ritüeli", anlaşma yapılması anlamına gelmekle birlikte aslında "geçici anlaşmayı" tasvir etmektedir. Anlaşma yapmak, uzlaşılan konunun ne olduğunu ortaya koymak, yazmak ve bu hususları devamlı, güncel tutmak ile ilişkilidir. Anlaşma yapma, bir anlamda verilen sözleri taahhüde çevirmek şeklinde de anlaşılabilir. Anlaşmaların içeriğinde konularına göre farklı hususlar olmakla birlikte, genel olarak performans gereksinimleri, fiyat, maliyet, ödeme koşulları, teslimat, değişik-yapma durumları, çatışma çözüm yöntemleri, teşvikler, uygulamaya yönelik hususlar, tarih ve miatlar gibi hususlar yer almaktadır (Fuller, . 1991:257).

       Anlaşmanın sağlanmasındaki temel husus, çoğu kültürde anlaşmanın yazılı hale getirilmesi iken, Japonlarda sözlü anlaşmaların oldukça değerli ve yaygın olduğu bilinmektedir (Hendon ve Hendon, 1989: 24-25). Anlaşmanın yapılması kadar onun sonuçlarının takip ve kontrol edilmesi de önemlidir. Müzakerelerin bir son değil, yönetimdeki devam eden süreçlerden bir tanesi olduğu göze alındığında, anlaşmaların uygulamaların­dan doğan sonuçların takip edilmesi, daha sonraki müzakereler için önemli bir girdi oluşturacaktır.

Müzakerenin bitirilmesinin sonrasında genel olarak;

v  Süreç iyileştirilir,

v  Elde edilen başarılardan tarafların haberdar olmaları sağlanır,

v  Karşı taraf korunur.

v  Problem çözümüne devam edilir,

v  Elde edilen başarı yüceltilir (Cloke ve Goldsmith, 2000: 222-224).

Bir bütünsel süreç olarak müzakerelerin safhalarının daha iyi anlaşıla­bilmesine olanak tanımak maksadıyla iş dünyasındaki uygulamalardan hazırlanan "Toyota ve General Motors (GM) Müzakereleri Örnek Olayı" EK-2'de verilmektedir.

17 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

18 Prof. Dr. Canan Çetin, Müzakere Teknikleri, 3. baskı Beta İstanbul, 2009

19 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

20 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

21 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

  

22 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

23 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

MÜZAKERE SÜRECİ SAFHALARI VE HAZIRLIK SAFHASI

   MÜZAKERE SÜRECİ SAFHALARI

       Müzakere bir sonuç değil, bir süreçtir. Bu bağlamda bilgi, müzakerelerin etkinliğini artıran bir unsur olarak edinilmekte, işlenmekte ve değerlendi­rilmekte olduğundan dolayı, müzakere aynı zamanda "bilgisel" bir süreç olarak da düşünülebilir. Bunun yanı sıra, sürekli yeni bilgi girişleri ve de­ğişen teklifler söz konusu olduğu için müzakere "dinamik", birden fazla kişiyi ve tarafı içerdiği için "etkileşime dayalı" kişiler arası bir süreç olarak ortaya çıkmaktadır. (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 8).

       Müzakere sürecinin aşamaları bilim insanlarınca farklı şekillerde kategorize edilmektedir. Varoğlu'na (1998: 1-20) göre müzakere safhaları; ön müzakere, giriş, iletişimin kurulması, bilgi edinme ve stratejileri gözden geçirme, pazarlık yapma ve ödün verme şeklinde beş safhada incelen­mektedir. Paik ve Tung (1999) tarafından müzakere süreci; birbirleri ve isteklilikleri hakkında bilgi edindikleri "açılış", muhtemel uzlaşma noktala­rının tespitine yönelik "analiz", anlaşmanın yapıldığı "sonuç" olmak üze­re üç aşamada ele alınmıştır (Paik ve Tung, 1999: 103-122). 8

       Wall  tarafından müzakere süreci; müzakere sahasının belirlenmesi, in­celeme - anlama safhası ve kriz veya anlaşma safhası olarak üç safhada incelemiştir (Wall, 1985: 8). Raymond Cohen (1991: 83-124) müzake­reyi; hazırlık, başlangıç, pazarlık ve bitiş olarak dört aşamada ele almayı tercih etmiştir. Hendon'lar müzakereyi; müzakere öncesi, giriş, karşı ta­rafla etkili ilişkilerin kurulması, karşı taraf hakkında detaylı bilgi edinil­mesi, pazarlık ve taviz verme, anlaşmaya varma şeklinde altı basamakta incelemiştir (Hendon ve Hendon; 1990). Fowler (1997); hazırlık, ilk gö­rüş alışverişleri, muhtemel uzlaşmaların incelenmesi, ortak bir zeminin araştırılması, anlaşmaların sağlanması, anlaşmanın yürürlüğe girmesi bi­çiminde safhalara bölmüştür. Adler (1991: 193-203) de müzakereyi; planlama, kişiler arası ilişkilerin kurulması, iş ile ilgili bilgi alışverişi, ikna] tavizler ve anlaşma olarak altı safhada incelemiştir.

       Bir diğer kaynağa göre müzakerenin aşamaları: oryantasyon ve delil toplama, direnme, stratejilerin yeniden ifade .edilmesi, pazarlık ve karar verme, anlaşma ve takip etme olarak belirtilmektedir (Acuff, 2005: 19). Yine Kennedy, Besan ve McMillan {1972)'ın çalışmasında müzakere sü­reci; hazırlık, tartışma, sinyal verme, teklif yapma, toparlama, pazarlık, kapanış ve anlaşma şeklinde sekiz basamaklı bir süreç olarak görülmek­tedir.

       Bu çalışmada müzakere sürecinin safhaları; hazırlık ve planlama, mü­zakereyi yürütme ve müzakereyi bitirme ve anlaşma yapma şeklinde üç temel safhada incelenecektir. "Hazırlık ve planlama safhası"; öngörülme­yen hususların ve stresin azaltıldığı, karşı tarafın daha gerçekçi algılandığı ve gelecekteki kontrol mekanizmasına temel oluşturan ilk safhadır. "Mü­zakerelerin yürütülmesi safhası", içinde hareketli süreçlerin yaşandığı di­namik bir süreç iken, "anlaşma yapma safhası" yasal mevzuatın da söz konusu olduğu bir durumu temsil ettiğinden sürecin en kritik aşaması olarak gözümüze çarpmaktadır. 9

2.1.  Hazırlık ve Planlama Safhası (Müzakere Öncesi Safha):

Her önemli girişim hazırlıkla beslenir. Müzakere etmek de öyledir. Aşağıdaki örnekte açıkça görüleceği gibi, ne istediğini, neye razı olabileceğini bilenlerin ve karşı tarafı iyi araştırmış olanların müzakereyle iyi bir anlaşma yapma şansları yüksektir.

       Phil'in en iyi elemanlarından biri olan Laura, 6 aylık ücret­siz izin talebinden bahsetmektedir. Bu isteğini birkaç aydan daha fazladır birkaç kere dile getirmiştir. Fakat şimdi top­lantı için resmi talepte bulunmuştur. "Öbür salı saat 4'te gö­rüşelim" der Phil.

Bölümünde olup biten her şeyi gözden geçirdiğinde Phil Laura olmaksızın işlerin nasıl yürüyeceğini düşünmek bile istemez. "Belki fikrini değiştirir, belki unutur" diye geçirir içinden. Fakat böyle olmaz.

Sonunda buluştuklarında, Laura tamamen hazırlıklıdır, izni için muhtemel başlangıç ve bitiş tarihleri belirlemiştir. İnsan Kaynakları bölümünden firmanın izin politikasını ve kadro durumlarım öğrenmiştir. Ayrıca amirinin karşısına koyacağı sorunları tahmin etmektedir: îşleri kim toparlaya­cak? İşler nasıl yetişecek? Takım çalışmalarında onun yerini kim alacak? Laura'nın her bir soru için cevabı hazırdır.

Öte yandan Phil yan çizmektedir. Uzun süreli izinlerden hoşlanmaz. "Ya herkes isterse, burada kargaşa olur" diye homurdanır. Fakat Laura onun her itirazına etkili bir yanıt­la karşılık verir. Phil böylesi uzun bir izne bir alternatif sun­mayı ister, ama bulamaz. Sonunda Laura izni kendi şartlarında alır, çünkü hazırlanmıştır. Phil ise hazırlıksızdır. Eğer hazırlıklı olsaydı, hem yönettiği bölümün hedeflerinin hem de Laura’nın hedeflerinin birlikte gerçekleşeceği ortak bir zemin bulabilirdi.

       Bir müzakereci için hazırlık, kendi konumunu ve çıkarlarını tespit etmek, kritik sorunları ve çözümlerini belirlemektir. 10

     

 Müzakereyi gelişigüzel yürütürseniz etkinliğinizi artıramazsı­nız. Müzakere her şeyden önce hazırlık gerektirir. Siz uygun şekilde hazırlanmadınız, karşı taraf sıkı hazırlandıysa, deza­vantajlısınızdır. Bu, kendinizi acemi ve zayıf hissetmemize yol açar.

       Hazırlandıysak, karşı taraf hakkında kendimize sorular sormalıyız. Karşı taraf için neyin önemli, neyin önemsiz oldu­ğunu gösteren bir değerlendirme yapmalıyız:

v  Karar verirken onlar için önemli olan ne?

v  Müzakerenin nerede yapılmasını isteyecekler?

v  Hangi etkenler önemli olabilir; maliyet, fiyat, miktar, teslim, dış şartlar, kredi, stok, eğitim, güven, satış son­rası, devam, garanti, süre...

v  Tercihleri, ihtiyaçları, engelleri, fırsatları ve sorunları kestirmeye çalışın.

Kendi durumumuzu da hazırlamak durumundayız. Ama­cımız ne, hedef fiyatımız ne? îyi müzakerecilerin, Kazan-Kazan sonucunu sağlayacak ideal hedefleri vardır. Aynı zaman­da alt sınırı da, yani en kötü senaryoyu da düşünürler. Sürecin yönünü nerede değiştirmemiz gerektiğini değer­lendirmeliyiz. Müzakerede kullanılacak her şeyin değerini ve ağırlığını bildiğimizden emin olmalıyız. Örneğin, fiyat değişi­mi, ödeme değişimi, teslimin yeniden düzenlenmesinin mali­yetlerini bilmeliyiz. Önerilen her değişimin ve teklifin bir ma­liyeti vardır ve biz de bunun farkında olmalıyız. Etkin müzakereciler bilgileri değerlendirdikten sonra pazarlama ve taviz yaklaşımlarım planlar, ortak bir zemin arar, uzun dönemli ihtiyaçları göz önüne alırlar ve sonuç olarak daha çok ticari opsiyon elde ederler. 11

       Bir insanın veya grubun müzakerelerde belli bir yönde eyleme geçebil­mesi için ilk ön koşul amaçlanan yöndeki alternatiflerin varlığından ha­berdar olması ve bu alternatif bilgileri algılamasıdır. Kısaca insanın dış dünyadaki soyut ve somut nesnelerle ilişki kurması, bunlar hakkında bir takım yargılarda bulunması, bu nesnelere ilişkin belli bir davranış ortaya koyması, öncelikle bu nesneleri algılaması ile başlar. Bernard Shaw'a gö­re Franklin Roosevelt, Amerika'da ilk başkanlık seçimlerini kazanmasını, çok az kişinin anladığı, kendisinin bile ancak yarısını anlatabildiği siyasi programından daha çok, bir çocuğun başını okşarken çektirdiği fotoğrafa borçludur. O'na göre bu fotoğrafın insanlarca olumlu yönde algılanmış olması, neticede oyların Roosevelt'e verilmesi davranışını doğurmuştur.

       Algıların davranış oluşumunda büyük önemi vardır. Algılama sonu­cunda oluşan inançlar; sürekli, bağımsız ve tarafsız duygular ağıdır. İnançlar tutumları oluşturur. Tutumlar davranışın öncü uyaranı olan his, düşünce ve inançlardır. İnançlar tek başına tarafsız olmasına rağmen, tu­tumlar özel baskıya girer, taraf tutar ve davranışın muhtemel yönünü be­lirler. Tutum, bireyi belli bir davranışa yönlendiren eğilim olarak dav­ranışı etkiler.

       Bu bağlamda, sistematik bir hazırlık ve planlama, müzakerede ortaya çıkabilecek potansiyel olayların ve sorunların daha doğru olarak algıla­nabilmesi açısından önemli bir husustur. Planlama yapmak; müzakereci­lerin stres düzeylerini azaltmalarına, karşı tarafın abartılmamasına veya küçümsenmemesine ve potansiyel anlaşma alanlarının tespitine yardımcı olur. Planlama aynı zamanda bir kontrol mekanizması işlevi de görerek, her adımın ve ihtimalin iyi tahmin edilip değerlendirilmesini gerektirir (Çakıcı, 2003: 36). 12

      Müzakere öncesi hazırlık ve planlamanın tam yapılması, müzakerenin başarı şansını ve müzakere ekibinin kendine olan güvenini arttırır ve do­layısıyla müzakere esnasında daha rahat olunması sağlanır. Genelde sa­tıcılar müzakereye alıcılardan daha iyi hazırlanır. Bu durum satıcıya avantaj sağlar. Yeterince hazırlık yapılmaması ise müzakerenin başarısız olmasına neden olabilir. Hazırlık safhası ile ilgili olarak bir röportajında Denktaş şunları söylemektedir:

"Müzakerelerde en önemli aşama muhakkak hazırlık aşamasıdır. Hazır­lık aşamasında ne yaparsınız? Hedefi tespit edersiniz. Yani hedef bu olacak diyeceksiniz. Taviz vermeyeceğiniz hedefi tespit etmeniz lazım. Bu hedefi tespit etmezseniz, o zaman şu olsun mu, olsun dersin. Bir şey kaybetmeyiz, olabilir, o da olabilir, bu da olabilir... Sonra bakarsın ki, hedef ortada yok. Seni öyle bir duruma getirmişler ki, artık bağlandın kurtulamazsın. Şimdi tekrar edelim. Hazırlıkta hedefi, nelerden taviz vermeyeceğini iyice anlayacaksın, bileceksin... Gerisi artık oynayabile­ceğin sahadır. İkincisi, olmazsa seçeneğin nedir? Tekrar ediyorum. De­vamlı surette, esas hedefi hiçbir zaman göz önünden ayırmamak lazım. Onu ayırdığın an attığın adımla nereye gideceğini bilemezsin. Hedeften uzaklaşmamak kaydıyla... Rum tarafının zaten önünüze getirdiği her belgede, her öneride hangi hedeften ayrılmadığını görürsünüz."

       Hazırlık aşamasında öncelikle bilgiler toplanır. Ardından konular, uzun ve kısa vadeli hedefler, amaçlar ve sıraları belirlenir. Müzakere sü­reci boyunca çıkabilecek fırsatlar ve sorunlar değerlendirilir, tarafların asıl ilgi noktaları, güçlü ve zayıf yönleri tespit edilmeye çalışılır. Mevcut eko­nomik, toplumsal ve siyasi durum ve bunlardan etkilenme derecesi göz önünde bulundurulmalıdır. Müzakerelerde gelinebilecek son nokta, kabul edilebilecek en aşağı koşul olan alt sınır ve en iyi olası pazarlık durumunu ifade eden üst sınır esneklik sağlayacak şekilde belirlenir (Çakıcı, 2003: 36).

       Müzakerede uygulanacak strateji ne olursa olsun iyi bir hazırlık yapıl­ması gerekmektedir. Hazırlık sadece konuların kronolojik olarak öğrenil­mesi şeklinde algılanmamalıdır. Gerekiyorsa çok basit düzeyde bir müza­kere simülasyonunun hazırlanması bile oldukça yararlı olacaktır. Müza­kere konularına iyi hazırlanılması, konulara hâkimiyetin ve karşı taraf nezdinde saygınlığın artmasının yanı sıra, gereksiz gecikmeleri de engel­leyecektir (Raiffa, 2002: 101-104). Müzakere masasına oturmadan önce yapılması gerekenlerle ilişkili olarak hazırlık süreci kapsamındaki faali­yetleri kontrol etmek için hazırlanan "Müzakerenin Hazırlık ve Planlama Safhası Faaliyetleri Kontrol Formu" EK-1'de verilmektedir.

       Hazırlık sürecinin en Önemli bölümünü "problemin tanımlanması" oluşturmaktadır. Daha sonra amaçların ve bu amaçlara ulaşılmasını sağ­layacak strateji veya stratejilerin tespiti ile stratejinin uygulanmasını içe­ren planlamanın yapılması gelmektedir.

2.1.1.   Hazırlık aşamasında yapılacak bazı faaliyetler

1. Tarafların sorunları veya konulan nasıl tanımladıklarının belirlen-
mesi: Bu başlık tarafların konulara bakış açılarının belirlenmesi olarak
açıklanabilir. Konunun nasıl bir çerçeve içine yerleştirildiğinin anlaşılması
ve tanımlanabilmesi bir ön şart olarak karşımıza çıkmaktadır. Tarafların
her birinin sorunlara farklı bir tanımı ve yaklaşımının olması olağan bir
durumdur.

2.  Amaçların belirlenmesi: Etkin bir hazırlık süreci amaçların açık ve gerçekçi bir biçimde belirlenmesini gerektirir. Temel özellikleriyle amaç­lar, istek ve dileklerimizden bu özellikleriyle ayrılmaktadırlar. İstek ve di­leklerimiz çıkarlarımızı temsil etseler de olasılık evreninde daha uzakta yer alan noktalardır. Amaçlar bir plan çerçevesinde ulaşılabilecek gerçekçi hedefler olmalıdır.

3. Müzakere stratejisinin belirlenmesi: Strateji, amaçlarımıza ulaşmak için seçtiğimiz yol olarak tanımlanabilir. Müzakerede bütünleştirici veya paylaştırıcı stratejilerden hangisini kullanacağımızın belirlenmesinde, mü­zakere sonucunda elde edeceğimiz sonuç ile karşı tarafla ilişkilerimizin korunması arasında yapacağımız önem sıralaması belirleyici olacaktır. Karşı tarafla ilişkilerimizin korunmasına verdiğimiz Önem arttıkça bütün­leştirici müzakere stratejisine yönelme eğilimi artmaktadır. 13

4. Planlamanın yapılması: Planlama, belirlenen stratejinin uygulan­masına hazır hale gelinmesi olarak tanımlanabilir. Etkin bir planlama aşağıdaki konularda ayrıntılı bir çalışmanın yapılmasını gerektirmektedir:

v  Konuların tanımlanması,

v  Çıkarların belirlenmesi,

v  Uzmana danışma,

v  Karşı tarafın analizi ve önceliklerinin belirlenmesi,

v  Taviz sınırlarının tespiti,

v  Hedeflerin belirlenmesi,

v  Tezleri destekleyici görüşler geliştirilmesi,

v  BATNA'nın (Best Alternative to the Negotiated Agreement) belir­lenmesi.

       Hazırlık safhasında öncelikle "niçin buradayız?" sorusunun cevaplan­ması gereklidir. Müzakerede bulunmamızın amacı, çok büyük veya çok küçük rakamsal değerler üzerinde olabilir. Temel amaç, rakamlar veya konu ne olursa olsun müzakere etmektir. Hazırlık safhasında "amaçların belirlenmesi" çok önemlidir. Müzakere sürecinin etkin olarak yürütüle­bilmesi maksadıyla amaçların açık ve net olarak belirlenmesi gereklidir. Amaçların, vazgeçilmez-olmazsa olmaz (essential) veya arzulanan (desired) nitelikte ortaya konması gereklidir. Bunun yanı sıra "değerli-değersiz", "uzun-kısa vadeli" tüm amaçların sıralanması önem taşımaktadır. Amaçların belirlenmesinin sonrasında, müzakere edilecek konu' ile ilgili değişkenlerin belirlenmesi ve önceliklendirilmesi işlemi yapılmalıdır. Ör­neğin eve bir televizyon alımında göz önüne alman değişkenler fiyat, ga­ranti, servis, teslimat vb. hususlar olurken; başka bir konuda çok daha farklı değişkenler belirlenebilir. Değişkenlerin mümkün olduğunca büyük sayıda belirlenmesi, alternatifleri artırmakta ve müzakerelerin sürdürül­mesinde esneklik sağlamaktadır (Steele ve Beasor, 1999: 33).

       Hazırlık safhasında bilgi ihtiyacının ortaya konması ve karşılanması da önemli bir konudur. Amaçların ve değişkenlerin belirlenmesini müteakip, kendi konumumuzu güçlendirecek, karşı tarafın konumunu ise zayıflata­cak bilgilerin elde edilmesi önemlidir. Gerekli bilgilerin elde edilmesin­deki etkili yöntemlerden birisi, SWOT (Güçlü-Zayıf Taraflar ve Fırsat-Tehditlerin Belirlenmesi) analizinin yapılmasıdır. SWOT analizi ile güçlü-zayıf yanların tespiti ve fırsat ve tehditlerin oluşturulması neticesinde önemli bilgiler elde edilebilir.

       Alt Sınır Çizgisi (bottom line), herhangi bir öneriyi veya talebi reddet­menin daha doğru olacağı noktadır. Müzakere yerel veya kültürler arası olsa da konunun önemi açıktır. Mümkün olan en düşük beklenti konusunda müzakere öncesinde hazırlık yapılmalı ve bu konuda kararlı olun­malıdır. Belirlenen alt sınır, müzakerenin ilerleyişinin tamamını etkiler. Hazırlık safhasında, karşı tarafın kabul edebileceği en alt limitini ve açılış pozisyonunu tahmin etmek oldukça önemlidir {Schoenfieid ve Schoenfield, 1991: 269).

       Bu kapsamda alternatifler oluşturulur. BATNA (Best Alternative to the Nesoliated Agreement) müzakere ile ilgili terminolojide sık kullanılan ve müzakere edilen anlaşmaya olan alternatiflerimizi ifade etmek için ortaya konan bir kavramdır. İyi ve kuvvetlendirilmiş bir BATNA müzakerede önemli bir avantajdır. Alternatiflerimizin farkında olmak müzakere masa­sında gücümüzü arttıracağı gibi, sınırlarımızı belirlemeye yardımcı olmak­tadır. Öte yandan, karşı tarafın BATNA'sı konusunda da bilgi sahibi ol­mak, müzakere esnasında karşı tarafın taleplerimizi karşılamaya istekli olabileceği en alt seviyeyi kestirebilmemize yardımcı olacaktır (Fisher vd., 1992).

       Planlama ve hazırlık safhasında, müzakereler kötüye doğru giderken kullanılabilecek alternatifleri belirlemek, yani esnek bir cevap verme stra­tejisine sahip olmak çok önemlidir. Bu safhada; sınırlamalar belirlenmeli, nelere hayır denip-denmeyeceği ortaya konmalı, zayıf yönlerin nasıl güç­lüye çevrileceği, az vererek çok almanın nasıl gerçekleştirileceği ortaya konmalıdır. Hazırlık safhasında, karşı tarafın durumunu da ortaya koy­mak gereklidir. Karşı tarafın durumunun daha iyi ortaya çıkarılabilmesi ile kendimizin müzakere planı da daha gerçekçi bir yapıya kavuşturulabilir (Fuller, 1991: 3)   14

Karşı tarafın daha iyi anlaşılabilmesi için kullanılabilecek kriterler;

v  Müzakerenin karşı taraf için öneminin ortaya konması,

v  Anlaşma sağlanmazsa neler kaybedileceği,

v  Müzakere sonucunun karşı tarafa maliyetin ne olacağı,

v  Karşı tarafın iş alanında sahip olduğu ün ve prestij,

v  Daha önceden karşı tarafla bir müzakere deneyiminin olup-olmadığı şeklinde sıralanabilir.

Tüm bu kriterler ışığında karşı tarafın değerlendirilmesini müteakip, empati kurarak kendimizin karşı ta­rafın yerine konması ve genel müzakere ikliminin bunlara göre tesis edilmesi gereklidir.

       Fowler'a göre (1997: 37) hazırlık aşamasında, fikirlerin daha iyi nasıl savunulabileceği konusu düşünülmeli, karşıdakinin muhtemel görüş açısı ve amaçlarına özel dikkat sarf edilmelidir. Zamanın ayarlanması da bu aşamaya dahil edilir. Görüşmede, konu veya tavizlerin sırasına göre gündem belirlenir. Gündemin sırası ve kontrolü için de hazırlıklı olunma­lıdır. Çözüme yönelik çeşitli seçenekler oluşturulmaya çalışılır. Ne kadar çok seçenek oluşturulursa başarı şansı o kadar yüksek olacaktır. Her ko­nunun ayrı ayrı düşünülmesi ve farklı zamanlarda tartışılmaya hazır olunması gerekmektedir.

       Müzakere öncesi safhada "Açıklığa Kavuşturma" (factfinding) faaliyeti önemli bir yer tutmaktadır. Bu faaliyet, karşı tarafın teklifinin incelenme­sini tamamlayabilmek amacıyla gerekli tüm ilave bilgilerin tespit ve temin edilmesi amacıyla karşı tarafla yapılan iletişimdir. Bu iletişim yazılı, sözlü veya toplantı ile olabilir (Lewicki vd, 1999). Açıklığa kavuşturma süre­cinde yapılması gereken bazı hususlar şunlardır (Lewicki vd., 1999):

v  Görüşmelere başlamak için soruların sorulması,

v  Müzakereye basit sorularla başlanılması,

v  Karmaşık soruların basit sorulara bölünmesi,

v  Görüşme konularının tanımlanması ve sıralandırılması,

v  Sistematik olunması,

v  Tahmini değerlerinin açıklanması,

v  Her bir konu açıklığa kavuşuncaya kadar sorulara devam edil­mesi,

v  Tamamlanmayan cevaplar için işlem maddesi açılması,

v  Ekip elemanları ile alınan cevapların ve bir sonraki oturumda so­rulacak soruların gözden geçirilmesi.

Buna karşın; fiyatın müzakere edilmesi, teklifteki bir işin nasıl yapıla­cağının açıklanması, ekipteki bir elemanın sorusunun cevaplanması ve karşı tarafın kesin, açık cevap vermekten kaçınmasına göz yumulması gi­bi konular açıklığa kavuşturma sürecinde kaçınılması gereken hususlar­dandır.

       Hazırlık safhasında, müzakerelerin birlikte yürütüleceği takım üyeleri­nin seçimi de gerçekleştirilmektedir. Bu safhanın en önemli faaliyetlerin­den olan ekibin belirlenmesi faaliyetinin, durumsal faktörlerin oluştur­duğu zorlukların ve çevrenin verdiği fırsatların ışığında yapılması çok önemlidir {Hendon, 1989: 14). 15

     

       Müzakereler öncesindeki hazırlık safhasında, maddi olmayan unsurla­rın hazırlığı da önem taşımaktadır. Bu kapsamda, müzakerelere uygun bir iklim ve yapının ortaya konması da hazırlıkların önemli bir aşaması­dır. Bu konuda, 2005 yılında İstanbul'da düzenlenen "Türkiye'nin AB ile Müzakere Süreci: Siyasi, Ekonomik ve Sosyal Dönüşüm" konulu çalıştayda AB müzakere süreci öncesinde ortaya çıkarılmış olan toplum­sal gereksinimler şöyle özetlenebilir:

v  İyi yönetişim

v  Toplumsal sağduyu

v  Stratejik planlama ve koordinasyon

v  Hızlı ve kalıcı olacak biçimde kapasite artırımı

v  Eşgüdüm ve katılımcılık olgusu

v  Bilgi paylaşımı ve şeffaflık

v  Takım çalışması

v  İletişim (ülke içi ve dışında)

       Hazırlık safhasında, "müzakere ortamının tesisi" de önemlidir. Müza­kerenin yapılacağı mekân yeterince geniş, aydınlatılmış ve donatılmış olmalıdır. Her iki taraf için ergonomik bir ortam oluşturulmalıdır. Müza­kerenin yapılacağı yere yakın ikinci bir salon bulunmalıdır. Bu salon tek taraflı görüşmeler için kullanılabilir olmalıdır. Müzakere başladıktan sonra ekip sorumluları ekipleri tanıtmalıdır. Ekip lideri pozitif yaklaşım içinde olmalı ve gerektiğinde ekip elemanlarına müdahale etmelidir. Ekip ele­manlarının kontrolsüz bir şekilde müzakereye girmeleri durumunda mü­zakereye ara verilmeli ve tek taraflı toplantı yapılmalıdır.

       İşçi-işveren arasındaki toplu pazarlıklarda da hazırlık safhası çok önemlidir. Toplu görüşmelerde uyulacak kurallar taraflarca genellikle ilk toplantıda saptanır. Taraflar geçmişte toplu pazarlık deneyimleri geçir­mişlerse, prosedürleri belirlemeleri nispeten kolaydır. Böyle değilse ya da ilişkiler kötü bir seyir izlediyse, prosedürlerin belirlenmesi asıl konular üzerindeki pazarlık kadar güç ve önemli olabilir. Görüşmelerin tarih, za­man ve yerinin belirlenmesi, tarafların baş müzakerecilerinin ve konulara göre diğer konuşmacıların saptanması, her bir tarafın sunacağı veri ve bilgileri ne ölçüde diğer tarafla paylaşacağı gibi hususlar bu çeşit temel kurallar arasında yer alabilir. Bunun gibi görüşmelerde öneri, karşı öneri ve çözümlerin tutanakla tespit edilip taraflarca imzalanması yaygın bir usuldür. Bu sayede taraflarca bu konuların tekrar gündeme getirilip mü­zakereye açılması iyi niyete aykırı bir davranış olarak görülecektir (Dereli, 2003:3-23).

       Genel olarak müzakere öncesinde yapılması gereken işlemleri;

v Müzakere timinin oluşturulması ve müzakere ortamının tesisi,

v Müzakere konularının belirlenmesi,

v Zayıf ve güçlü yönlerin tespit edilmesi,

v Çıkarların tanımlanması,

v Paylaşılan vizyon ve ortak değerlerin geliştirilmesi,

v Geçmiş müzakere deneyimlerinden yararlanılması,

v Müzakerede kullanılacak önceliklerin ve vazgeçilebilecek hususla­rın belirlenmesi,

v BATNA’ların geliştirilmesi,

v İşbirlikçi bir müzakere tarzı oluşturmak için eğitimlerin alınması,

v Muhtemel durumlarda kullanılabilecek arabulucu veya uzmanın belirlenmesi, 16

v Müşterek müzakere iyileştirme timinin kurulması,

v Üçüncü taraflardan tavsiye alınması,

v İletişim hatlarının açık tutulması faaliyetleri olarak özetlemek mümkündür (Cloke ve Goidsmith, 2000: 216-223). 17

2.1.2.    Müzakereye Hazırlıksız Başlamanın Muhtemel Riskleri

v Müzakerecinin kendi hedeflerini savunamaması,

v Konuları değerlendirmede dar görüşlülük,

v Müzakereyi sonlandırma baskısına yenilmesi

v Kısa zamanda çok şeyi ele vermesi,

v Önemli ayrıntıları unutması,

v Tüm alternatifleri göz nünde bulundurmaması,

v Müzakere sürecinin üzerinde kontrolünü kaybetmesi.

"Şubat 2006 senesi, Procter&Gamble firmasında 4. ayımı doldurmak üzere­yim. Her yıl Ocak ve Şubat aylarında firmanın güvenlik, temizlik, servis, yemek gibi sözleşmeleri yenilenmektedir. Bende yeni bir satın almacı olarak sözleşme ye­nileme toplantısı öncesi tüm verileri topladım ve müdürümle paylaştım. Sabah saatleriydi yurtdışından acil bir teleconference talebi gelmişti ve önemli bir ko­nuydu, müdürümün katılmaması gibi bir durum söz konusu ile olamazdı. Firmayla yeni şartları konuşmak ve fiyatları belirlemek haliyle bana kalmıştı. İşi acı tarafı ben nasıl olsa yeniyim, müdürüm de beni yalnız bırakmaz düşüncesiyle verilere göz ucuyla bile bakma zahmetinde bulunmamıştım.

Tabi acı haber tez duyulur, danışmadan telefon geldi firma toplantı odasın­da ve beni bekliyor. Tüm dosyaları koltukaltı yaptım ve yanlarına gittim. 4 kişi­lerdi ve hepsi en az 10 yıllık deneyimliydi. Zaten 2 kişi firmanın sahipleriydi; bu­radan toplantının benim için ne kadar zor geçtiğini tahmin edebilirsiniz.

Hemen konuya başladık, işte geçen seneki fiyatlarımız şuydu, tefe tüfe oran­lan, maliyetlerimizdeki artışlar, mesai ihtiyacını karşılamak için elimizde fazla­dan istihdam ettiğimiz kişiler gibi bir sürü konu ortaklıkta konuşuluyor. Ben her yeni söylenen başlıkla alakalı dosyaları karıştırıyorum acaba doğru rakamlar­dan mı bahsediyoruz veya ben de ekstradan ne söyleyebilirim gibi bir telaş içeri­sine düşmüşüm. Bunu fark eden tedarikçi firma daha çok üstüme geliyor ve beni sıkıştırıyor. En önemlisi bilmediğim bir konu olduğunu fark edip benimle alay edercesine "bu konularda böyle yapılmalı "veya "eminim diğer yıllarda olduğu gibi bu yılda bu şekilde bir artışta mutabık kalacağız" gibi ifadeler kullanıyorlardı. En sonunda ben de karşı gelmekten elimdeki verileri karıştırmaktan vazgeç­tim ve pes edip gelen teklifi kabul ettim. Tabi sonradan müdürüm yeniden bir toplantıyla tüm bu sorunlara çözüm buldu, ama benim hayatımda yaşadığım en utanç verici müzakere oldu." (Kaynak: Kura AltTUT) 18

8 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

9 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

10 Richard Luecke, Müzakere,Türkiye İş Bankası Kültür Yaynları, 2008

11 David Oliver Çeviri; Hasan Turgay Dursun, Etkili Müzakerenin 101 Yolu, Alfa Basım 1996

12 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

13 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

14 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

15 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi

16 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi