Müzakerelerin yürütülmesi sürecini
tetikleyen unsur olarak "müzakerelere başlama zamanı" önemli bir
husustur. Aslında müzakerelerin çoğu, asıl başlanması hedeflenen zamandan daha
önce başlamaktadır. Güçlü bir açılış yapmak, müzakerelerin seyri için çok
önemlidir. Çünkü müzakerelerde "ilk görüşte aşka" inanılmaktadır.
Açılışta selamlama yapmak ve kendimizi tanıtmak önemlidir (Steeie ve Beasor,
1999: 88). 19
Müzakerelerin yürütülmesinde, müzakere
edilen karşı tarafın bir daha görülüp görülmeyeceği hususu çok önemlidir. Bir
kimsenin başka birisine evini satması Örneğindeki bir defalık müzakere ile
devamlı ve rutin müzakerelerde bulunmak arasında ilişkilerin yürütülmesi
açısından önemli farklar vardır (Steeie ve Beasor, 1999: 33).
Müzakerenin başlangıcında "ilk kimin
hareket edeceği?" hususu çok önemlidir. Müzakere sürecinde ilk hareket;
amaca ulaşma yönünde başlangıç pozisyonundan değişiklikler meydana gelmesi
anlamına gelmektedir. Hareketler genelde karşılıklı olarak sağlanır. Ancak, çeşitli
duygusal, mantıksal
ve tehdide dayalı yöntemlerle karşı tarafı tek taraflı hareket etmeye yönelik
yaklaşımlar da kullanılabilir (Steele ve Beasor, 1999: 136).
Müzakereye
başlamak, deneyimli müzakereciler açısından bile sıkıntılı bir süreçtir.
Michael Wheeler (2004)'in makalesinde müzakerelerin başlangıcı; pusuya yatmış
kurda, timsaha veya ipteki cambaza benzetilmektedir. Tarafların müzakereleri
başlatmak konusunda derinlerdeki kaygıları; kişisel yetenekler konusundaki
endişeler, karşı tarafın düşmanca davranışları ve müzakere sürecinde neyle
karşılaşılacağının bilinmediği kaçınılmaz belirsizlik ortamları ile
tetiklenebilir. Wheeler çalışmasında, açılıştaki bu kaygının aslında sadece
olumsuz etkilere değil; yaratıcılığın artırılması ve daha yapıcı ilişkilerin
tesis edilmesine imkân tanıması gibi olumlu etkilere de yol açabileceğini
vurgulamaktadır (Wheeler, 2004: 153-169).
Müzakerelerde
açılış yapılırken, karşı tarafın tahmin edilen alt limitinin üstünde ve ödün
vermeye imkân sağlayacak nitelikte bir açılış yapılması önemlidir. En alt
limitin, yani olmazsa olmazların ortaya konmasını müteakip strateji ve
taktiklerin ortaya konması gereklidir (Schoenfield ve Schoenfield, 1991:269).
Müzakerelerin
yürütülmesi aşamasında, hazırlık safhasında belirlenmiş olan hedeflerden
sapmadan, müzakerecilerin rasyonel bir biçimde sürece devam edebilmeleri,
müzakere ortamının değişik atmosferinde duygularının kontrolünü sağlamalarıyla
kolaylaşacaktır. Dahası karşı tarafın duygu durumunu anlayarak, müzakerede
gelinen pazarlık durumunun, karşı tarafı tatmin edip etmediği gibi önemli
verileri alabilmek, tekliflerde ve ödünlerde gerekli düzenlemeleri yapmaya,
pazarlığa yeni değerlerin katılmasına ve toplam kazanımların artırılarak,
müzakere sonucunda her iki tarafın da kazançlı çıkmasına yardımcı
olabilecektir.
Kolb'a
(2004) göre müzakerelerin yürütülmesindeki temel araçlar "girişimler"
ve "geri dönüşler" olmaktadır. Girişim (move) kavramından kasıt,
müzakerecinin kafasındaki bir düşünce değil, gerçek sonuçlar almak için hayata
geçirilen hareket tarzlarıdır. Müzakereler esnasında kullanılmakta olan
girişimlerden bazıları; karşıdakinin yetenek ve uzmanlığını sorgulama,
düşünceleri küçük düşürme, tehdit etme, karşı tarafın müzakere tarzını
eleştirme veya yağcılık yapma gibi hususlardır. Müzakerelerden temel
araçlardan geri dönüşler (turns), karşı tarafın girişimlerine karşı takınılan
savunmacı tutumları vurgulamaktadır. Müzakereler esnasında kullanılmakta olan
geri dönüşlerden bazıları; ara verme, bölme, etiketleme, sorgulama, düzeltme,
saptırma ve oyalama olarak sayılabilmektedir (Kolb, 2004: 253-268).
McGinn ve arkadaşları (2004) müzakereler
içerisindeki girişimlerin tek başlarına olan etkilerini incelediğinde, ne kadar
önemli olursa olsun bir bütünlük içerisinde diğer girişimlerle desteklenmedikçe
etkili olamadığını ve dönüşüm sağlayamadığını gözlemlemiştir. İkinci olarak,
müzakerede dönüşüm sağlanması için tarafları eski pozisyonlarından veya
mantıklarından yeni bir duruma taşımayı sağlayacak kuvvetli etkileşimlerin yaşanması
gerekli olduğu ve dolayısıyla müzakerenin bütünü içerisinde yaşanan mikro
süreçlere özel bir önem verilmesi gerektiği sonucuna varılmıştır (McGinn vd.,
2001: 171-184).
Müzakerelerin
yürütülmesi aşamasında "etkileme" ve "ikna etme" süreçleri
oldukça önemlidir. Etkileme süreci, tarafların sahip oldukları gücü karşı taraf
üzerinde kullandıkları bir süreçtir. İkna ise, doğru şeyleri uygun zamanda
söylemek, ne söylenileceğini ve söylenmeyeceğini iyi bilmek ve iyi dinlemek
vasıtasıyla oluşturulan bir yaklaşımdır. 20
Müzakerelerin
yürütülmesinde bilgi toplamak ve inisiyatif alabilmek hususları
"yapılandırılmış sorular" vasıtasıyla gerçekleştirilebilir. Müzakerelerde
kullanılabilecek soru tiplerinden bazıları aşağıdadır (Steele ve Beasor, 1999:
110-113):
v Açış Soruları: Nasıl
yardım edebilirim?
v Yönlendirme Soruları:
Fiyatlar 12 ay sabit değil mi?
v Sondaj Soruları: Ne
demek istiyorsunuz?
v Yansıtma Soruları:
Öneri hakkında pek mutlu değilsiniz galiba?
v Kapanış Soruları:
Beklediğinizi buldunuz mu?
Müzakerelerin
yürütülmesinde etkin bir dinleme becerisi kullanmak çok önemlidir. Müzakere
sürecinde kullanılacak aktif dinleme; karşı tarafı konuşmaya ve bilgi sunmaya
teşvik eder. Bazı zamanlarda sessizliğin ve konuları özetlemenin gücü de
kullanılmalıdır (Steele ve Beasor, 1999:122).
Pazarlık yapmak (bargaining), yani belirlenen
değişkenler temelinde ödünler alıp-vermek, müzakerelerin yürütülmesi aşamasının
temelini oluşturmaktadır. ABD'de ve uluslararası literatürde, Türkçe'de
"pazarlık" ve "müzakere" anlamlarına gelen
"bargaining" ve "negotiation" terimleri zaman zaman aynı
anlamda kullanılmaktadır. Aslında bu durum bir tesadüf olmaktan öteye
müzakerenin gerçek doğasını yansıtmaktadır.
Ödün
alıp-vermek müzakerelerin yürütülmesi esnasındaki kritik bir faaliyettir. Ödün
alma-verme faaliyetine yüksek teklifle başlanmalıdır. Ödün alıp-vermede, karşı
tarafın görüşlerine değer vermek ve verilen her ödünün karşılığında bir şeyler
almak gerekliliği hususu hatırdan çıkarılmamalıdır. Yavaşça, küçük parçalar
halinde ancak sık sık ödün vermek, Verilen tekliflere “hayır” demeyi alışkanlık
haline getirmek, henüz anlaşma yapılmadığından dolayı gerekiyorsa verilen
ödünleri geri çekmek gibi hususlar bu sürecin doğal faaliyetleridir (Hendon,
1989: 26).
Müzakereler
yürütülürken, daha önce tanımlanmış olan müzakere taktikleri zaman ve zemine
uygun olarak kullanılmalıdır. Müzakerelerin yürütülmesinde; ilk tekliflerin
hazırlanması ve yapılması, teklifin karşılığında karşı taraftan bir cevap
beklemek, teklifin kabulünü kolaylaştırmak ve hızlandırmak amacıyla miatlar
vermek, teklifin kabulünü teşvik etmek, ne zaman teklif verileceğini karşı
tarafa iletmek ve verilecek teklifleri verilerle desteklemek gibi taktiklerin
kullanılması çok önemlidir. Bunun yanı sıra, karşıdan gelen tekliflerin geri
çevrilme zamanını tespit etmek de önemlidir. Tekliflerin geri çevrilmesi; durum
değiştiğinde, süreci hızlandırmada karşı tarafı anlaşma yapmaya zorlamada
kullanılmaktadır. Müzakerelerin yürütülmesinde, ayrıntıda boğulmamak ve
gerekli zamanlarda
amaçlarda düzeltme ve gözden geçirmeleri
yapmak faydalıdır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 157-176). Müzakereler
yürütülürken; blöf yapmak hayali tavizler vermek, karşı tarafa teşvikler sunmak
vb. hileler de kullanılmaktadır (Schoenfield ve Schoenfield, 1991: 176-183).
Müzakereler
yürütülürken uygulanacak olan taktiklerin yanı sıra, karşı tarafın uyguladığı
taktiklere karşı cevaplar verilmesi de Önemlidir. Karşı tarafın kaçamaklara
başvurması durumunda, karşı tarafa veri ve bilgi vermemeek ve taahhütte
bulunmamak gereklidir. Karşı tarafın geri çekilme taktiklerini önlemek için
sürekli hedef değiştirmeyi esas alan "hareketli hedef teknikleri"
uygulanmalıdır. Kesintilere karşı sağlam bir duruş sergilenmelidir. Karşı
tarafın; bizi zayıf noktalarımıza çekmek, inatçılığımızı ölçmek, müzakereyi
sona erdirmek ve son dakika tavizlerini almak için kullandığı gözdağı
taktiklerine karşı tepki göstermek gereklidir. Bu tepkiler; miat vermek,
miatlara karşı koymak, rekabetin varlığını ve rakiplerin tekliflerini karşı
tarafa hatırlatmak ve karşı tarafın kendi içinde zıtlık çıkarmaya çalışmak
şeklinde sıralanabilir (Fuller, 1991: 196-211). 21
Bazı kaynaklarda müzakerenin yürütülmesi safhası tek bir safha olarak
incelenirken, bazı kaynaklarda ise bu safha; giriş, ilişki kurmak, stratejileri
yeniden oluşturmak ve pazarlık etmek şeklinde ayrıntılı safhalara ayrılmaktadır.
Buna göre giriş safhası, ilk resmi sunumun yapıldığı zaman sürecidir. Girişin
ardından, ilişkinin kurulması safhasına gelinmektedir. Bu safhada taraflar
birbirini tanır, farklı hassasiyetlerini ve kültürel özelliklerini öğrenirler.
Bazı kültürlerde ilişki kurma ve geliştirme faaliyeti nispeten diğerlerine
göre çok daha fazla önem taşımaktadır. Hatta Güney Amerika- Meksika, Filipinler,
Güney Asya, Çin ve Japon kültürleri uzun vadeli ilişkilere çok fazla önem
verdiklerinden, ilişki kurmak konusu bazen müzakerelerin temel amaçlarından
bile ön plana çıkmakta ve müzakerelerin etkinliği ilişkikurmanın gölgesinde
kalabilmektedir. İlişki kurulmakla birlikte, karşı tarafın gerçek ihtiyaç ve
çıkarları öğrenilir. İlk başlangıç durumu artık geride kaldığından dolayı,
artık yeni verilerle yola devam etmek daha uygun bir yaklaşımdır. Taraflar
arasında ilişkinin tesis edilmesiyle bir anlamda "buz kırılınca",
başlangıçtaki önyargıların doğru veya yanlış oldukları teyit edilir ve işler
daha kolay yürütülür (Hendon ve Hendon, 1989: 18-22).
Pazarlık
safhası, müzakere sürecinin en kritik safhalarından birisidir. Bu safhada
kişilerin ve müzakere edilen konuların birbirinden ayrılması ve tarafların
pozisyonlar yerine çıkarlara odaklanması gereklidir. Pazarlık ve ödün verme
safhasında karşılıklı kazanca yönelik alternatifler objektif kriterler
kullanılarak oluşturulmalıdır (Hendon, 1989: 22).
2.2.1. Müzakerenin kesilmesini önlemek
Müzakerelerin
yürütülmesindeki temel hususlardan birisi de "müzakerelerin kesilmesini
önlemek" olmaktadır. Müzakerelerin kesilmesini önlemek maksadıyla;
v Alternatifler
üretmek,
v Son dakika tavizleri
vermek,
v Son dakika teklifinin
geri çekilmesini önlemek,
v Karşı tarafta asıl
karar vericilere ulaşmak,
v Karşı taraftaki
müzakere ekibindeki olumsuz yaklaşımlı personelin müzakere ekibinden
çıkarılmasını sağlamak,
v Miatlar kullanmak,
v Baskı amacıyla güç
gösterilerinde bulunmak gibi taktikler kullanılmalıdır (Fuller, 1991:232-243).
Müzakereleri sonlandırmak, müzakereleri
yürütmedeki nihai aşamadır. Müzakereleri sonlandırırken; iyi bir pozisyonda
bırakmayı bilmek, uzun vadeli kazançlara odaklanarak alınmak istenen tavizleri
bir sonraki müzakere sürecine ertelemek, karşı tarafın müzakereleri sonlandırma
konusundaki tereddütlerine karşı ültimatom vermek gibi yaklaşımlar kullanılabilir
(Fuller, 1991: 244-254).
Müzakerelerin
yürütülmesinde genel olarak;
v Rahat olmak,
v Uzmanlık gücü ve
bilgisini kullanmak,
v Sürprizleri önlemek
v Her şeyi kayıt altına
almak
v Müzakereyi problem
çözme havasında yürütmek
v Süreç tıkandığında
müşterek alternatifler yürütmek,
v Müzakere alanını
genişletmek vb. hususlara dikkat edilmelidir (Cioke ve Goldsmith, 2000:
219-222). 22
2.3. Müzakereyi Bitirme ve
Anlaşma Yapma Safhası:
Müzakere
esnasında bütün konularda mutabakata varılması hedeflenir. Ancak mutabakata
varılamayan konuların mevcut olması durumunda
ise bunlar belirli bir sıra ile ele alınmaktadır. Anılan sıra, önemlilerden
başlamak, önemi az olanlardan başlamak veya karşı tarafın isteklerine
öncelik vermek şeklinde olabilir. Anlaşmazlık konularının çözümünde pa-
zarlık teknikleri uygulanabilir. Ancak müzakerenin kazan-kazan şeklinde
sonuçlanması için karşılıklı olarak problemlerin çözülmesi ve vazgeçilebilecek
hususların belirlenmesi amaçlanmalıdır.
Anlaşmaya varma safhası, yasal mevzuatın gündeme gelmesi ve bu hususların
her iki tarafı da yasal yükümlülük altına sokması bakımından bazı yazarlara
göre "en kritik safha" olarak görülmektedir (Çakıcı, 2003: 36) Bu
safha müzakerelerin sonundaki el sıkışılan safhadır. Yolun sonuna gelinmekle
birlikte, her aşamada olduğu gibi anlaşma yapma aşamasında da alternatif bir
"B planına" sahip olmak gereklidir (Steele ve BeasoR 1999; 33).
Bir bakıma "el sıkışmak ritüeli", anlaşma yapılması anlamına
gelmekle birlikte aslında "geçici anlaşmayı" tasvir etmektedir.
Anlaşma yapmak, uzlaşılan konunun ne olduğunu ortaya koymak, yazmak ve bu
hususları devamlı, güncel tutmak ile ilişkilidir. Anlaşma yapma, bir anlamda
verilen sözleri taahhüde çevirmek şeklinde de anlaşılabilir. Anlaşmaların
içeriğinde konularına göre farklı hususlar olmakla birlikte, genel olarak performans
gereksinimleri, fiyat, maliyet, ödeme koşulları, teslimat, değişik-yapma
durumları, çatışma çözüm yöntemleri, teşvikler, uygulamaya yönelik hususlar,
tarih ve miatlar gibi hususlar yer almaktadır (Fuller, . 1991:257).
Anlaşmanın
sağlanmasındaki temel husus, çoğu kültürde anlaşmanın yazılı hale getirilmesi
iken, Japonlarda sözlü anlaşmaların oldukça değerli ve yaygın olduğu
bilinmektedir (Hendon ve Hendon, 1989: 24-25). Anlaşmanın yapılması kadar onun
sonuçlarının takip ve kontrol edilmesi de önemlidir. Müzakerelerin bir son değil,
yönetimdeki devam eden süreçlerden bir tanesi olduğu göze alındığında,
anlaşmaların uygulamalarından doğan sonuçların takip edilmesi, daha sonraki
müzakereler için önemli bir girdi oluşturacaktır.
Müzakerenin bitirilmesinin sonrasında genel
olarak;
v Süreç iyileştirilir,
v Elde edilen
başarılardan tarafların haberdar olmaları sağlanır,
v Karşı taraf korunur.
v Problem çözümüne
devam edilir,
v Elde edilen başarı
yüceltilir (Cloke ve Goldsmith, 2000: 222-224).
Bir bütünsel süreç olarak müzakerelerin
safhalarının daha iyi anlaşılabilmesine olanak tanımak maksadıyla iş dünyasındaki
uygulamalardan hazırlanan "Toyota ve General Motors (GM) Müzakereleri
Örnek Olayı" EK-2'de verilmektedir.
17 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
18 Prof. Dr. Canan Çetin, Müzakere Teknikleri, 3. baskı Beta İstanbul, 2009
19 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
20 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
21 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
22 Dr.Ünal Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere Ankara 2008 Siyasal Kitabevi
23 Dr.Ünal
Sığrı, Prof. Dr. A. Kadir VAROĞLU İş, Yönetim ve Diplomasi Dünyasında Müzakere
Ankara 2008 Siyasal Kitabevi